"Comportamentul managerului fata de subalternii sai este comportamentul care ajunge prin customer care la clientul final. Imi dau seama cand un manager isi face bine treaba prin serviciul de customer care", a spus Bagnola, in cadrul evenimentului, organizat de Leaders Romania.
Astfel, specialistul in leadership subliniaza faptul ca directorii de companii sau departamente sunt manageri de "energie", prin comportamentul lor acestia putand creste sau scadea moralul angajatilor.
"Sa va dau un exemplu. Am lucrat cu un presedinte de companie, care la un moment dat, cand se afla in lift cu managerul de resurse umane, nu i-a raspuns acestuia din urma la salut, ceea ce evident l-a demotivat pe angajat. Avand o companie cu 6.000 de angajati, nu ma asteptam sa ii cunoasca pe toti, insa i-ar fi luat 15 secunde sa raspunda la acel salut si sa zambeasca, iar acest lucru ar fi insemnat cateva saptamani de energie pozitiva pentru angajat", povesteste Bagnola.
Astfel, in opinia acestuia, managerul trebuie sa aiba un comportament care sa genereze o energie pozitiva: incepand de la salut si continuand cu feed-back-ul si cu felul in care gestioneaza performanta angajatilor.
Pentru situatiile cand obiectivele nu sunt indeplinite, Bagnola ii sfatuieste pe manageri sa le atraga atentia angajatilor prin intrebarile potrivite puse la momentul potrivit.
Cum se pun intrebarile? Bagnola spune ca managerul poate invata doar din experienta cum sa utilizeze intrebarile in cel mai eficient mod posibil. El ofera totusi cateva sfaturi:
1) Incepeti intrebarile cu cuvintele Ce sau Cum. Acestea se focuseaza pe actiuni. Evitati Cine, Cand si De ce, care induc ideea de vina.
2) Intrebarile sunt mai eficiente daca sunt formulate la persoana intai singular, si nu folosindu-se "noi", "ei" sau "tu".
3) Focusati-va pe actiune folosind verbe ca: a face, a construi.
Bagnola atrage atentia managerilor ca trebuie sa fie autentici, Angajatii au un "barometru de vrajeala", a avertizat acesta.
"La fel ca in fotbal: antrenorul este cel mai injurat daca se pierde meciul, desi acesta nu e pe teren. Daca echipa nu joaca bine, acesta poate sa tipe la jucatori, dar nu ii va face mai performati, ci poate sa le explice si sa le arate care este strategia pentru a-si imbunatati jocul", spune Jim Bagnola.
Specialistul a mentionat insa ca asta nu inseamna sa le dai angajatilor solutia, ci sa ii ajuti sa o gaseasca singuri. "Invata-i sa pescuiasca, nu le da pestele", spune Bagnola, adaugand ca studiile arata ca angajatii a caror activitate nu e mecanica nu devin mai performanti ca urmare a bonusurilor financiare, ci ca urmare a autonomiei sau dorintei de a fi mai buni. "Bineinteles, angajatul trebuie sa aiba un salariu care sa il satisfaca", a precizat specialistul in leadership.
"Trateaza-ti oamenii de parca ar face voluntariat pentru tine", recomanda acesta.
Jim Bagnola este senior partner al firmei de consultanta The Leadership Group. De peste un sfert de secol, el a sustinut workshop-uri pe subiecte ca stress management, customer service, leadership sau coaching skills.
Printre institutiile si companiile cu care Jim Bagnola a lucrat se numara Shell Oil Company, Kroger Company, NASA, NATO sau Natiunile Unite. In Romania, a lucrat cu Administratia Prezidentiala, Allianz Tiriac, GFK, Lafarge, OMV.
2. Toate aceste lucruri se gasesc in orice carte mai serioasa de management.
Din pacate toate aceste idei nu au nici un fel de relevanta concreta in Romania; de ce:
1. La noi nu se pot aplica pentru ca noi gandim genetic ca "nu se pot aplica".
2. Orice este eficient in management "la ei" la noi "este pura teorie"
3. In proportie dezastros de mare, managerul roman este incredibil de slab pregatit profesional; iar cei care sunt pregatiti fie au dezarmat in fata mediocritatii angajatilor si indolentei sefilor, fie considera mai importanta lupta pentru scaun.
4. Aceasta forma de motivare sustinuta de catre Jim Bagnola (un amalgam de "puterea exemplului", "empowerment" si manipulare) nu are nici o sansa in Romania. Cei mai multi angajati (din zona de business privat) se afla ca si mentalitate la baza de jos a piramidei lui Maslow. Chiar si cei care primesc pachete incredibile nu sunt interesati decat de o motivare materiala. Pana si cei ce aparent lupta doar pentru pozitii si cariera, nu o fac decat ca sa acceada intr-o zona unde pachetul este mai mare.
5. Diferenta de mentalitate este uriasa. De aici incepe totul; mentalitate este construita de pe bancile facultatii unde non-valorile (inclusiv la nivel profesoral) sunt promovate din plin iar studentul vede, ingurgiteaza si realizeaza ca un mod de lucru empiric bazat pe multe vorbe frumoase, pe "pupat mana celui ce decide" si in nici un caz pe profesionalism ii aduce un succes garantat. De la prima angajare, fostul student realizeaza rapid "cum sta treaba" iar cei care mai au cat de cat porniri utopice sunt imediat marginalizati.
6. Despre ce manageri vorbim? Despre cei ce nu pot citi decat maxim 3 pagini si mai nou obligatoriu in Power Point? Despre cei care au salarii de cca 1500 euro dar nu sunt in stare sa-si plateasca din buzunar un curs de 200 e?
Sau poate despre cei pentru care singura forma de management inteleasa si posibila este ascultarea barfelor la cafeluta sau prin binevoitori + rapoarte frumus colorate catre superior sau catre "grup".
Sa fim seriosi, chiar si la o conferinta sau prelegere a unui "guru" (nu este cazul de fata, dar la noi pana si acest termen este relativ si tine mai mult de nationalitate speakerului), managerul roman se duce ca sa mai scape de la job, sa manance fursecuri si evident "pentru ca este trandy".
Peste tot exista oameni ce nu pot dar vor si incearca; oameni ce nu pot, nu vor si care sfarsesc (la "ei") prin a fi exclusi si oameni care pot, vor si realizeaza. La noi drama este cu atat mai mare: putem dar nu vrem.
Managerul roman nu-si doreste decat un post caldut intr-o multinationala, cu cat mai putina responsabilitate si subalterni servili si slab pregatiti pentru a nu reprezenta un pericol. Iar odata ajunsi acolo, "vopsesc bine gardul", vorbesc "politic corect" si nu se mai uita in oglinda decat dupa ce s-au fardat bine; poti lipi oricand pe ei eticheta
"s-a suit scroafa in copac".
Asa arata managerul roman, intr-un procent fatalist de mare. Crede cineva ca un manager citeste, intelege, retine si aplica cele spuse in articol? Daca da, inseamna ca mai avem un dram de nebunie sa speram ca se mai poate schimba ceva in bine.
Din pacate, tare mi-e ca vor ramane doar vorbe frumoase sau "teorie" dupa cum ii place managerului roman sa spuna.
Dl. "Maximus", Reinvent Consulting asteapta sa fie contactata. Presupun ca va veti descurca. Multumesc.
Unele pareri pot fi mai apropiate sau, uneori conincid.
Mi-as fi dorit ca ceea ce am scris sa fie abordarea mea. Din pacate este o perceptie asupra unei situatii existente. Desigur ca toata imaginea prezentata de mine se aplica unui procent dintre managerii romani (speram ca macar am sugerat in comentariul anterior daca nu am fost explicit).
Partea proasta este ca acest procent este foarte mare si continua sa creasca de la an la an.
Este evident ca, mergand pe deductie logica si analiza statistica, exista si manageri care chiar isi fac treaba. Altfel, totul, inclusiv marile companii, s-ar duce de rapa.
Dar sunt mult prea putini pentru a putea produce o schimbare. Iar rezistenta la diletantism (ca sa fiu indulgent) are o limita. Incet, incet managerul profesionist incepe sa faca compromisuri fata de forta de respingere a schimbarii; si uite asa..ne miram cu nonsalanta de starea noastra (asta in cazul in care nu ascundem totul sub pres).
Sunt total de acord sa ne luptam si sa nu asteptam ghilotina. Insa, in primul rand, trebuie sa ne privim cinstit unii pe altii si in oglinda pentru a vedea starea reala de la care plecam.
Eu am descris starea pe care o vad de 20 de ani la toate nivelele de management.
Trebuie sa facem ceva, dar in primul rand sa acceptam ca trebuie schimbat ceva.
numai bine la toata lumea