„Sunt ceea ce simt”- noua religie de pe piata muncii

 
Așa
cum a reieșit din recentul barometru EY, un
nivel de încredere ridicat în companie influențează în cea mai
mare măsură mulțumirea angajatului la locul de muncă (62%),
nivelul de retenție în companie (60%) și dispoziția de a inova și
de a contribui cu idei noi la locul de muncă (54%).

Din
perspectiva omului de business care instrumentează HR-ul ca pe o
pârghie cu directă acțiune pe rezultatele financiare, având în
vedere complexitatea socio-emoțională a celor care lucrează în
companii, se ridică întrebarea – cum poate acționa această
pârghie în contextul actual în care spațiul mental și emoțional
al celor vizați, angajații, este supra-saturat, cinicizat și
absorbit de goana acerbă după experiențe din ce în ce mai
intense?


Transformarea
conștientului colectiv și tranziția de la repere de tipul „sunt
ceea ce fac”
la cele de tipul „sunt
ceea ce simt”
are implicații în toate structurile unui business. Unele cu un
impact mai puternic în felul în care companiile încă încearcă
să controleze sau să direcționeze măcar „cea
mai
valoroasă resursă”, resursă umană.

1. „Sunt
ceea ce simt” în raport cu organizația sau structura în care mă
încadrez

Se
observă o puternică tendință către „individualizare” versus
„colectivism”. Angajații par mai puțin dispuși să se
integreze în structura în care vin și au așteptări din ce în ce
mai mari ca structura să se alinieze la ei.


Chiar
cei care par să rezoneze cu valorile și cultura organizației par
să interpreteze în ton propriu valorile respective. În Barometrul
încrederii angajaților în companii – 2017– doar
24% dintre români au încredere în angajatorul lor, iar elementele
care determină lipsa încrederii sunt legate de un set foarte lung
de așteptări, lucruri pe care angajatorul, șeful, trebuie să le
facă pentru că ei să le acorde încrederea.


La
rândul ei, încrederea determină major rezultanta prezenței
angajaților în firme, lipsa ei taxând companiile cu părăsirea
acestora (75%), muncă doar cât e nevoie, tranzacțional
(45%)
sau muncă bifată aparent și puțin productivă (33%). Prin urmare,
și cei care vin și acordă inițial încredere alegerii făcute, o
pierd foarte ușor prin prisma unor aspecte extrem de subiective și
personale. „Sunt ceea ce simt” este noua religie a societății
și încercările angajatorilor de „înregimentare” în practici
comune, necesare până la un punct în organizațiile mari, este
sortită din ce în ce mai mult eșecului.


2. „Sunt
ceea ce simt” în raport cu munca mea
În
cadrul unui interviu recent am primit următorul răspuns: „Voi sta
cu voi atâta timp cât mă veți ține ‘entertained”„.



Termenul
a fost dat special în engleză pentru că înseamnă: ospătat,
distrat, amuzat, bine-dispus, interesat, etc. Toate aceste lucruri la
un loc pun un semn al întrebării în activitatea de HR și cea de
lidership – dacă și când a devenit un soi de entertainment
business în ultimii ani, și cine a început povestea aceasta,
angajații sau companiile?


De
la declararea „War for Talent” de către o celebră companie de
consultanță, companiile de vârf au dat startul practicilor de
diferențiere concurențială pe toate fronturile: ideologic (prin
Employee Value Proposition din ce în ce mai cuprinzătoare),
logistic (prin spații cât mai creative și oportunități de
flexibilitate cât mai mari), tranzacțional (prin beneficii din ce
în ce mai variate atât pecuniar cât și non-tangibil).


Barometrul
încrederii arată că 94% dintre cei din generația Z (tinerii
cu vârsta până în 21 de ani)
leagă încrederea într-un angajator de oportunitatea de a învăța
și avansa în carieră. În realitate însă, când expui un nou
venit în firmă la cursuri de metodologie pe specificul activității
unui auditor sau consultant, de exemplu, intervine extrem de rapid un
„fatigue”
care descurajează și obosește prematur valul de angajați dornici
să învețe și să avanseze în carieră. Desigur, pe de o parte
vina este a angajatorilor care nu vin cu niște cursuri de
metodologie suficient de „entertaining”.

Pe de altă parte însă,
dacă activitatea la care acești noi angajați sunt expuși nu este
incitantă, tendința este de a-și pierde entuziasmul și de a cădea
în nevoia de a „simți” mai mult la locul de muncă.

Tinerii români, campioni la fuga de muncă. Psiholog: Generaţia Z caută soluții de îmbogățire rapidă, nu acceptă salarii mai mici…

Angajatorii fac tot posibilul să evite angajarea proaspeților absolvenți de facultate, din Generaţia Z, și încearcă în schimb să atragă profesioniști mai în vârstă chiar…

Mircea Moga este primul român care a distrus aproape toţi chioşcarii din țară. CEO-ul Mega Image România a înregistrat venituri…

Cine este Mircea Moga, CEO-ul Mega Image România. În 2018 a preluat conducerea companiei și a devenit primul român numit la conducerea reţelei cu venituri…

De
asemenea, dacă surmontăm aceste etape și angajatul ajunge să fie
expus la activitatea în sine, sarcinile care nu sunt foarte
excitante devin o sursă majoră de nemulțumire și chiar de
frustrare în acordul psihologic făcut cu șeful direct. Acesta din
urmă pare să îi irosească potențialul tânărului angajat prin
activități care uneori trebuie făcute la cel mai înalt nivel.


3. „Sunt
ceea ce simt” în raport cu echipa și cu șeful meu
Este
deja cunoscut faptul că autoritatea în sine, ierarhia și orice
formă de înregimentare generează un conflict de valori cu noile
generații din organizații. Legitimarea prin rol sau poziție în
organigramă este anacronică și orice referire la aceasta poate
leza individualitatea angajatului. De aici până la interpretarea
feed-backului direct drept un abuz de putere mai este doar puțin,
uneori nuanțele între cele două extreme dispar cu desăvârșire.


Pe
de o parte, poate că managerii nu au suficientă delicatețe în a
acorda feed-back în mod optim. De partea cealaltă însă
interpretarea apriori este de multe ori că feed-backul este o
critică și este refuzat sau folosit ca exemplu de lipsa de respect
/ apreciere / valorizare din partea managerului. Aici intrăm cumva
în contradicție între ce spunem că vrem și comportamentul din
realitate.


Încrederea
angajaților români în șef este manifestată de numai 33% dintre
respondenții din studiul EY iar factorii care afectează încrederea
în acesta sunt foarte numeroși, majoritatea legați de comunicare:
„șeful nu este deschis în comunicare” – 66%; „nu îmi oferă
feed-back constructiv în timp util” (57%); „nu îmi recunoaște
meritele” (53%); „nu îmi acordă ajutor pentru a crește
profesional” (51%); „nu comunică cu mine îndeajuns” (50%).
Cifrele arată o nevoie exacerbată de atenție și de multe ori un
transfer de respnsabilitate către celălalt pentru nevoile
individului angajat.


Experiența
mi-a demonstrat că e nevoie de o contractare periodică pe nevoile
relației șef-angajat cu fiecare dintre subalterni, inițiată de
manager, deoarece – de cealaltă parte – așteptările nu sunt
verbalizate și se consideră implicite.


Contractarea
la nivel individual este absolut necesară pentru clarificarea
nuanțelor semantice ale așteptărilor legate de respect, valori,
libertate de expresie. Un exemplu recent de eșec în această zonă
a fost legat de interpretarea ideii de „respect”, total diferită
între cele două părți când am cerut un standing
meeting
și unul din membrii foarte tineri din echipă s-a considerat umilit
de experiența de a sta în picioare, în cerc, pe parcursul unei
întâlniri de aliniere operațională.


Legat
de raportarea la echipă, angajații români au ceva mai multă
încredere în colegii lor decât în șeful direct. În realitate,
angajații pun mult mai mult preț pe relația de prietenie sau
camaraderie cu colegii decât pe ceea ce impune rolul lor din
perspectiva de loialitate sau confidențialitate.


Fără
a pretinde că pot trage o concluzie unitară, aș lega foarte mult
aspectele de mai sus de măsurătorile de business la care ne
raportăm, cum ar fi engagement-ul
și retenția angajaților. La nivel global avem un trend în scădere
pe engagementul angajaților și o conștientizare tot mai puternică
a organizațiilor că acest engagement nu mai poate fi influențat
doar de către ele. (* 2017 Trends în Global Employee Engagement
study by AON Hewitt).

Datorită faptului că avem de-a face cu un
așa numit „work-life blend”, oamenii ajung să nu mai
diferențieze foarte clar între nevoile care pot fi satisfăcute de
către anagajator / șef / echipă și cele care trebuie satisfăcute
în viața privată a fiecăruia și de care fiecare este
răspunzător.

Se observă un transfer între cele două dimensiuni
ale vieții individului sau o dispariție completă a granițelor
între cele două zone. De aici aș putea deduce o explicație pentru
multiplele așteptări rezultate în Barometrul
încrederii față de șef, companie și chiar echipa care
determină încrederea angajatului și toate aspectele concrete care
decurg din acest element intangibil al relațiilor interumane în
mediul de business.