CARIERE

Directorul general spre seful de HR: "Bugetul e stabilit. Daca mai vrei bani, astepti pana la anul"

23 mai 2008, ora 00:01, autor(i): Andra Gheorghe   | 1 comentariu publicat
Aboneaza-te la: RSS   Trimite prin: LinkedIn
Loreda Dragomir a lucrat 10 ani in SUA si are experienta de 5 ani in HR
Loreda Dragomir a lucrat 10 ani in SUA si are experienta de 5 ani in HR
Loreda Dragomir, senior consultant in cadrul companiei care recruteaza executivi de top Stanton Chase Romania, a explicat pentru DailyBusiness cum se face head hunting-ul in Romania, cine are mai mare nevoie de acest serviciu, dar si care sunt principalele probleme de care se lovesc managerii de HR romani in relatia cu top-managementul.
Loreda Dragomir a acumulat peste 5 ani experienta in resurse umane. Inainte de a se alatura echipei Stanton Chase International, anul trecut, ea a ocupat functia de director general al companiei Grafton Recruitment.

Nascuta in Romania, Loreda Dragomir a petrecut peste 10 ani in SUA, la New York, unde a activat in domeniul bancar, administrativ, real estate si asigurari. Revenita in tara, in 2004, s-a indreptat spre resurse umane, devenind consultant pentru compania Hudson Romania, iar mai tarziu business development senior consultant la Business Intelligence Alliance.

DailyBusiness: Ce companii din Romania apeleaza mai des la serviciile unui furnizor de "executive search"?
Loreda Dragomir: In mod cert multinationalele, aceleasi care pun mult mai mult accentul si pe retentia, formarea si motivarea angajatilor, prin traininguri si cursuri de leadership, de dezvoltare. Tot multinationalele acorda mai multa importanta rolului directorilor de HR in companie.



DB: Deci companiile cu capital local sunt mai rezervate. De ce?
LD: Companiile locale sunt mai reticente pentru ca departamentul de resurse umane, in cazul lor, nu beneficieaza de aceeasi importanta si nu este destul de dezvoltat. O companie multinationala are o politica de HR foarte bine stabilita, pe cand jucatorilor locali tocmai asta le lipseste. Au grija de vanzari, au grija de marketing si probabil resursele umane vor urma undeva mult in viitor.

DB: Care sunt clientii fideli ai furnizorilor de head hunting?
LD: Cei care intra pentru prima data in Romania. Neavand aici nimic, necunoscand piata, bineinteles ca apeleaza la aceasta forma de recrutare, mai ales cand primele pozitii sunt cheie. Mai sunt si cele puse in situatia de a le pleca un angajat cheie, atunci nevoia este urgenta si se recurge la head hunting.


Daca un angajator ofera ceva mai putini bani, dar ii da sansa (candidatului - n.r.) de a deveni director general, aceasta 'mica diferenta' atarna foarte greu 

DB: Care sunt costurile unui serviciu de head hunting si cat dureaza?
LD: Tarifele variaza intre 25-35% din venitul anual brut al candidatului plasat, iar durata depinde de mai multi factori: de specificul pozitiei respective, de aria de expertiza, de specificul functiei - sunt unele foarte rare si normal ca dureaza ceva mai mult. Mai depinde si de metoda in sine. Daca se cere direct head hunting, inseamna ca clientul stie pe cine vrea sa angajeze, ne indica persoana si noi facem treaba. Insa exista situatii in care se face direct searching, cand noi cautam de la zero persoanele potrivite.

DB: Care este durata medie?
LD: De exemplu la noi, la Stanton Chase, avem un interval de 7 saptamani pentru recrutarea unei persoane pentru o functie cheie. S-a intamplat, insa, sa inchidem proiecte in 2-3 saptamani, dar si in 3 luni.

DB: Cum abordati posibilii candidati la o pozitie de executive?
LD: Daca clientul are nevoie de un om din industria similara - de la un competitor direct - facem o cercetare in piata si o lista de companii, dupa care incercam sa identificam pozitiile similare sau chiar un pic mai mici in ierarhie, in asa fel incat cel vizat sa aiba timp sa mai creasca in noua companie.


Cand in scena apar mercenarii, toata lumea are de pierdut 

DB: Cum decurge procesul de selectie a posibilului angajat?
LD: Dupa ce candidatii sunt acceptati de client, sunt abordati telefonic de noi. Intr-o prima discutie de cunoastere, vedem in ce masura sunt interesati de un alt job, si dupa aceasta prima discutie, ii sunt testate abilitatile si cunostintele. Urmeaza un interviu fata in fata cu consultantii nostri, in care se urmareste personalitatea candidatului, experienta, expertiza, motivarea, dorintele si planurile de cariera. Nu e indicat sa-i recrutezi clientului un om care nu doreste sa urmeze aceeasi linie de business, care cauta altceva.

DB: De ce companiile nu iau in calcul si posibilitatea de a pregati succesori pentru pozitii cheie?
LD: In momentul in care top managementul este anuntat ca un angajat cheie isi da demisia in 30 de zile, compania nu are timp sa "trainuiasca" un om din subordinea celui care si-a anuntat demisia. Si atunci se indreapta, pur si simplu, la o companie de executive search, pentru a gasi repede pe cineva. Trainingul este o buna metoda ca fidelizare, ajuta angajatul sa cunoasca compania si sa inteleaga business-ul, dar dureaza prea mult pentru pregatirea unor succesori ai pozitiilor primordiale din companie.

DB: Care este principalul argument care determina candidatul vizat sa accepte sau sa decline oferta?
LD: Incep sa intalnesc tot mai multe cazuri in care banii nu mai sunt factor de decizie. Am intalnit oameni care au avut de ales intre doua-trei oferte si nu au ales-o pe cea mai bine platita. S-au ghidat dupa alte beneficii: dupa planurile viitoare ale companiei, dupa evolutia lui profesionala in companie. Daca un angajator ii ofera ceva mai putini bani, dar ii ofera sansa de a deveni director general, acea "mica diferenta" atarna foarte greu.


Companiile locale au grija de vanzari, au grija de marketing si probabil resursele umane vor urma undeva mult in viitor 

DB: V-ati intalnit cu situatii in care candidatul cu care va aflati in negocieri a refuzat pe ultima suta de metri oferta?
LD: Da. Acestia sunt mercenarii, cum ii numim noi. Sunt cei care vin la cat mai multe interviuri, aduna cat mai multe oferte, se intalnesc cu cat mai multi clienti, stau dupa aceea ceva timp sa analizeze oferta care i se potriveste, sau ii convine cel mai mult. Par interesati, se intalnesc cu clientul, negocierile par a decurge ok. Pana in momentul in care fie merge la angajatorul actual, isi anunta intentia de a pleca, si acesta contra-oferteaza, fie are alte oferte in vizor si in final o onoreaza pe cea care ii convine cel mai mult.

DB: Cine pierde cel mai mult din cauza mercenarilor?
LD: Din punct de vedere etic, pierd toti actorii implicati in acest joc. Firma care l-a recrutat trebuie sa ia de la capat tot procesul, pierzand timp si bani. Iar mercenarul, sincer, nu stiu cum se duce la angajatorul sau sa-l anunte ca tocmai se hotara sa-si dea demisia, dar daca vrea ca contra-oferteze, ramane. Se deterioreaza profund relatia dintre ei, angajatorul isi pierde increderea in loialitatea acelui om. In plus, daca cineva se joaca cu ofertele de cateva ori, piata de head hunting afla. Companiile de executive search din Romania nu sunt foarte numeroase, si deja cunosc "mercenarii".

DB: Ce procent din bugetul de HR al unei companii pleaca spre recrutare?
LD: Din cate stiu, din experienta dar si din discutiile cu diverse companii,
bugetul este foarte mic, si este unul general, pentru intreg departamentul de resurse umane. Iar managerii de HR trebuie sa-l imparta intre recrutare, training, team building, etc, astfel incat banii nu sunt niciodata suficienti. Iar apoi, din bugetul acesta, majoritatea departamentelor de HR, folosesc o suma considerabila pentru pozitiile cheie in companie, unde recrutarea este mai dificila. Nu au multe sanse sa atraga un director general prin anunturi in presa sau pe site-uri de recrutare.

DB: Nu exista fonduri de rezerva pentru activitatile de HR in companii, atunci cand apar nevoi deosebite?
LD: Ideal ar fi sa existe, iar directorul de HR sa dispuna de o pozitie strategica in companie, care sa-i permita accesarea unor sume suplimentare. De obicei, acest lucru nu se intampla. Directorii din Romania nu sunt "decision makeri", trebuie sa se conformeze cu o suma prestabilita, iar daca aceasta nu e suficienta, raspunsul directorului general este simplu: "Bugetul pe anul acesta a fost alocat, nu pot schimba nimic, daca ai nevoie de mai multi bani, astepti pana la anul". Logica deciziei s-ar traduce prin sintagma "probleme sunt acum, banii vor veni la anul". Multi directori de HR se lovesc de aceasta atitudine. Si pierde toata lumea, compania, angajatii si managerul de resurse umane.
Comentariile acestui material
 
Numele complet:*
ex: Ion Popescu
Adresa de email:*
Site personal:
ex: http://www.dailybusiness.ro/
Comentariul tau:*
ATENTIE! Camp obligatoriu.
 
 
 
roxana a spus:
23/05/2008 16:24
foarte bun materialul.multumim
 
KeyJobs - Job-uri premium
Duminica, 25 Octombrie 2020, 13:16
Alegeti frecventa cu care doriti sa primiti newsletterul:
Adresa dvs. de email:
Abonati-va la newsletter