FINANTE-BANCI

Ce noua viziune trebuie sa adopte managerii post-criza fata de finantari, risc si propria mentalitate

03 decembrie 2010, ora 00:05, autor(i): Raluca Florescu 
Aboneaza-te la: RSS   Trimite prin: LinkedIn
Foto: Hepta
Foto: Hepta
Controlul slab al riscului si un tip de leadership care nu mai corespunde perioadei actuale pot duce la disparitia companiilor afectate de criza. Cine se adapteaza la noile conditii ale pietei are sanse sa reuseasca, dar din pacate la noi "schimbarea este privita inca drept un eveniment nedorit", este de parere consultantul in management Eugen Lascu, un om care a detinut pozitii de management atat in sectorul public, cat si in zona privata, la Raiffeisen Bank si UTI.
Managementul riscului si, in particular, al lichiditatii, este esential intr-un business; aceasta este una din principalele reguli pe care companiile locale ar fi trebuit sa o invete in urma crizei. "Un element care, in opinia mea, lipseste in mod periculos din cele mai multe companii romanesti este managementul riscului, indiferent ca este el risc de credit, risc de piata sau risc operational", spune Lascu.

In opinia sa, exista multe companii care ajung in situatia nefericita de a avea un stoc foarte mare de creante neincasate, pentru ca au expuneri pe clienti cu mari probleme de plata, situatie care duce inevitabil la sincope in lichiditate si in ultima instanta chiar si la faliment.

In plus, firmele n-au preocupare pentru managementul lichiditatii, al cash-ului. Prin urmare, spune consultantul, "este firesc sa vedem companii care poate au ceva profit, dar nu au lichiditatea necesara sa-si reia ciclul de productie, si sunt blocate".



Firmele care au nevoie de bani noi ar trebui sa se uite catre mai multe surse. "Sa nu ne uitam tot timpul la creditul clasic (guvernamental sau neguvernamental) care ne indatoreaza pe termen lung, pe noi si pe cei care urmeaza dupa noi", spune consultantul.

Spre exemplu, sectorul public are la indemana "structuri de finantare a proiectelor de infrastructura de tip Parteneriat Public Privat - PPP, iar aici este extrem de important ca in sfarsit avem o lege in acest sens. Aceasta abordare este una fericita pentru ca pe de-o parte scuteste statul de un efort foarte mare pe termen lung, iar pe de alta parte da posibilitatea mediului privat sa creasca si sa se dezvolte cu adevarat. In plus calitatea managementului serviciilor, resurselor in sectorul privat este mult mai performanta decat in sectorul de stat", spune consultantul.

Companiile ar trebui sa se imprumute tot mai putin pentru asigurarea capitalului de lucru, si tot mai mult pentru derularea de investitii.

"Trebuie sa luam cat se poate de putini bani de la banci, pentru capital de lucru, prin finantarea bilantului si sa incercam sa ne finantam tranzactiile, business-ul. Este mai sanatos", spune Lascu.

Pentru dezvoltarea business-ului, Lascu recomanda finantarea prin structuri "Project Finance", care presupun construirea unui proiect de tip autolichidant, adica finantarea/investitia se amortizeaza din cash-ul generat de proiect, dupa ce acesta intra in faza de operare. "Pot fi investitii care presupun, pe langa resursele proprii si cele bancare, si resurse suplimentare de pe piata de capital (Private Equity Funds sau Venture Capital Funds)", a mai spus consultantul.

Vanzarea de active nu ar fi o solutie optima pentru finantarea business-ului pentru ca in prezent avem de-a face cu o piata a cumparatorului si nu a vanzatorului, iar operatiunea ar fi putin rentabila.

Diversificarea, cheia supravietuitii in business

Schimbarea mentalitatii la nivelul leadership-ului, a modului de a gandi business-ul, este la fel de importanta ca reconfigurarea viziunii asupra riscului si finantarilor. "Zona de leadership este cea in care se construieste viziunea, unde se prefigureaza schimbarea, strategia, apoi este transmisa managerilor, care o preiau si o transforma in realitate", a explicat consultantul.

Chiar daca unii leaderi au o viziune buna, ei nu reusesc sa o transmita celor din echipa lor, in primul rand managerilor, "nu reusesc sa comunice, sa inspire si sa stimuleze echipa de conducere pentru a-si implementa viziunea".

"Un leader modern invata in continuu, se adapteaza, se aliniaza la cerintele si practicile moderne, mai mult, isi trage organizatia dupa el, facandu-i pe cei din jurul lor sa inteleaga nevoia schimbarii, adaptarii, alinierii. Din pacate, multi din acesti leaderi sunt automultumiti, autosuficienti, inca sub convingerea ca pot supravietui fara sa schimbe ceva. Acesti leaderi devin impermeabili la tendintele din mediul economic, la schimbarile care au loc. In opinia mea, acestia vor fi perdantii la finalul crizei", mai spune consultantul.

Revenind la rolul adaptarii permanente in business, Lascu spune ca managementul schimbarii a devenit in multe corporatii multinationale o functie corporatista si sunt specialisti care se ocupa numai cu acest lucru.

"Exista chiar un Cholesterol Test al companiilor, care-ti spune tot timpul ce trebuie schimbat, imbunatatit, ca diagnosticul si tratamentul pentru un om bolnav. In timp ce in economiile dezvoltate, dezbaterile despre schimbare au devenit cotidiene, la noi schimbarea este inca privita ca un eveniment nedorit. Asta va mari si mai mult decalajul care ne desparte de economiile dezvoltate".

Unde mai este loc pentru dezvoltarea business-ului: domenii castigatoare si perdante

Sectorul public, cel al resurselor regenrabile din domeniul energetic, turismul dar si agricultura sunt principalele sectoare care au potential mare de dezvoltare si unde exista perspective bune de crestere pentru busines-uri.

"Pe de-o parte este sectorul public, care implica infrastructura rutiera, feroviara, aeroportuara infrastructura medicala si chiar cea scolara, care au mare nevoie de dezvoltare. Pe de alta parte avem sectorul energetic si in special cel al resurselor regenerabile (vant, energie solara, bioenergie)", spune Eugen Lascu.

Turismul este o alta piata cu potential de crestere. In opinia lui Lascu, sectorul are nevoie insa de o "viziune strategica bazata pe proiecte de infrastructura turistica corelata cu celelalte categorii de infrastructura (rutiera, aeroportuara), acest sector poate fi cartea castigatoare in etapa post recesiune".

In fine, nu este de uitat "miza eterna" a Romaniei, agricultura, "unde exista potential foarte mare atat in partea de industrie alimentara, cat si in partea de resurse alternative (biocombustibili)". Consultantul este de parere ca fermierii au nevoie de spirjin la nivel guvernamental. Totodata, ar trebui incurajate exploatatiile agricole de mari dimensiuni.

De celalalta parte, exista domenii "supra aglomerate", de regula cele care au alimentat consumul in perioada pre-criza, pe care criza le va redimensiona si unde potentilaul de crestere va fi relativ limitat, respectiv retail, real estate, FMGC.

Lascu a lucrat in cadrul Ministerului Apararii Nationale ca director general al companiei Romtehnica, in perioada 1993 - 2002. Din 2002 acesta s-a alaturat Diviziei de Corporatii a Raiffeisen Bank Romania, pe pozitia de director executiv al ariei de produse corporatiste.

Incepand cu anul 2008, acesta a devenit vicepresedinte al diviziei de corporate finance si business developement in cadrul grupului UTI.
Comentariile acestui material
 
Numele complet:*
ex: Ion Popescu
Adresa de email:*
Site personal:
ex: http://www.dailybusiness.ro/
Comentariul tau:*
ATENTIE! Camp obligatoriu.
 
 
 
Articole similare
KeyJobs - Job-uri premium
Vineri, 28 Ianuarie 2022, 10:41
Alegeti frecventa cu care doriti sa primiti newsletterul:
Adresa dvs. de email:
Abonati-va la newsletter