Momentele evaluarii performantei programului de etica al unei organizatii

Relativ la un program de etica dintr-o organizatie se poate vorbi despre masurarea eficientei si respectiv a eficacitatii. Daca eficienta presupune o evaluare permanenta, eficacitatea presupune o evaluare periodica (la intervale mai mari de timp), pentru ca eficienta inseamna a face lucrurile bine, iar eficacitatea inseamna a face lucrurile care trebuie (Kanter, 1983, apud Muel Kaptein, Ethics Management. Auditing and Developing the Ethical Content of Organizations, Dordrecht, Kluwer Academic Publishers, 1998, p. 22). Tinand cont de imperativul evaluarii deopotriva a eficientei si a eficacitatii, in masurarea performantei unui program de etica trebuie avute in vedere patru etape esentiale: benchmarking initial, evaluarea procesului de implementare a programului (masurarea eficientei), evaluarea rezultatelor finale (masurarea eficacitatii), raportarea rezultatelor evaluarii performantei programului de etica. 

Intr-o prima etapa, un program de etica organizationala trebuie conceput de catre o echipa de specialisti. Acestia vor tine cont in crearea design-ului programului de etica de modelele altor programe deja existente. Aceasta raportare la alte programe si compararea lor cu propriul program reprezinta etapa de benchmarking initial.

In ceea ce priveste a doua etapa a evaluarii performantei unui program de etica, merita sa luam in considerare indemnul lui Muel Kaptein de a cunoaste misiunea organizatiei. El sublinia ca este esential sa se cunoasca misiunea organizatiei pentru a putea evalua eficienta programului de etica, adica pentru a sti daca lucrurile au fost facute cum trebuie. Kaptein scrie in termeni de eficienta, deoarece, in ciuda faptului ca managementul eticii trebuie sa contribuie la realizarea misiunii companiei, aceasta nu este totusi indeplinita niciodata, spre deosebire de obiective (Muel Kaptein, op. cit., pp.17 – 18). Din acest punct de vedere, s-ar putea spune ca de fapt evaluarea eficacitatii programului de etica este posibila doar in mod relativ si poate fi realizata periodic. Nu poate fi vorba insa de o eficienta finala, din moment ce programul de etica si misiunea organizatiei presupun un efort continuu si deschis, dar nu si posibilitatea actualizarii lor in sensul in care obiectivele sunt actualizabile.  

Ceea ce ne spune Kaptein este similar cu recomandarile din Business Ethics: A Manual… Autorii manualului explica faptul ca in primii ani ai programului de etica, managerii si actionarii isi vor pune intrebari cu privire la proces. De exemplu, ei se pot intreba si pot verifica daca trainingurile etice decurg asa cum s-a stabilit in program. Pot urmari apoi daca, pe parcurs, unele actiuni imorale ce puneau probleme companiei sunt mai pu?in frecvente. Totul inseamna deci o evaluare a procesului, adica, se poate spune, a eficientei si a eficacitatii non-finale.

Modelele sistemelor de management ISO functioneaza similar. ISO 14000, de pilda, nu ne spune ce inseamna protejarea mediului, ci are rolul de a atesta faptul ca au fost verificate si ca exista într-o companie sisteme de management pentru protejarea mediului ( Departamentul de Comert al S.U.A, Administratia Comertului International, Business Ethics: A Manual for Managing a Responsible Business Enterprise in Emerging Market Economies, Washington D.C., 2004, pp. 233 – 234).   Desigur, in final ne intereseaza rezultatele programului de etica, dar evaluarea procesului pe care il presupune un astfel de program sunt in egala masura importante, mai ales ca nu ne dorim abordarea unei strategii de tipul “scopul scuza mijloacele”.   

In fine, ultima etapa – raportarea rezultatelor evaluarii performantei programului catre stakeholderii externi este obligatorie, pentru ca un program de etica nu poate exclude aceste entitati care au un interes legat de organizatie. Din moment ce programul este implementat incluzandu-i, este firesc sa fie si informati. Un astfel de program nu poate porni si nu poate fi dezvoltat daca nu exista o comunicare permanenta cu stakeholderii interni si externi. Deocamdata nu exista un format universal pentru raportarea evaluarii, dar standardul AA1000S elaborat de Institute of Social and Ethical AccountAbility este o propunere in acest sens.

Evaluarea performantei programelor de etica se poate lovi de unele piedici. Un impediment adesea invocat este lipsa banilor, a resurselor si a personalului care sa se ocupe de evaluare. Cu aceasta problema se confrunta mai ales firmele mici si mijlocii. Business Ethics: A Manual…  recomanda ca intreprinderile mici si mijlocii sa evalueze programele de etica in mod informal, dat fiind ca ele nu au suficiente resurse pentru a face o evaluare de amploare si pentru a constitui echipe speciale in acest scop (Ibidem, p. 232). 

In esenta, evaluarea performantei programelor de etica se sprijina pe anumite instrumente. Printre acestea, Emily Layzer Sherwood mentioneaza: analiza documentelor legate de etica si conformitate, care este posibila astazi mai ales datorita internetului si numeroaselor cercetari in domeniu, interviurile si focus grupurile, care ofera o pretioasa informatie calitativa, anchetele, prin care pot fi obtinute atat date privind perceptia subietiva a stakeholderilor privind eficienta unor instrumente etice, cat si date factuale, precum reducerea numarului de reclamatii, inregistrarea numarului de persoane care au apelat la ofiterul de etica etc. (Emily Layzer Sherwood, “Measuring the Effectiveness of Ethics/Compliance Programs”, în Ethikos and Corporate Conduct Quarterly, vol. 20, nr. 4, ian./feb. 2007, pp. 8 – 10). 
 Drd Leria Ileana Boros