Headhunter austriac in Romania: Cei care investesc aici n-au timp de educatie, vor manageri \”de-a gata\”

16 Dec, 00:01 • andra.gheorghe

Wolfgang Klaar este de 10 ani in Romania si este unul dintre putinii manageri austrieci care conduc aici firme de executive search. Prefera sa lucreze cu clienti de origine austriaca, lucru pe care il considera un atu in fata colegilor de breasla romani. Dupa un deceniu de executive search aici, spune cu siguranta cunoscatorului: strainii care investesc in Romania nu au timp sa faca educatie, au nevoie de un manager gata format.

Headhunter austriac in Romania: Cei care investesc aici n-au timp de educatie, vor manageri \de-a gata\

Donau Consult, compania de executive search si consultanta financiara fondata de Klaar in 2003, lucreaza cu peste 30 de clienti, din Austria dar si din Romania. Printre acestia se numara companii ca Altex, Citifinancial, Epamedia Holding Romania si Austria, Erste Bank Austria, Petrom, Totalsoft sau OMV Austria.

Vezi profilul lui Wolfgang Klaar pe Key People

DailyBusiness.ro: Care au fost primele obstacole de care v-ati lovit in momentul in care ati decis sa deschideti un birou de executive search in Romania?
Wolfgang Klaar: In primul rand, piata in sine. Eu am venit in Romania cu cativa clienti gen Philip Morris, Master Foods, din Ungaria, Slovacia. Problema era gasirea de noi clienti pe plan local. Noi atunci aveam o echipa mica, de 4 oameni, si practic aveam ce munci cu clientii pe care i-am adus din afara, insa targetul era sa atragem clienti si din Romania. Insa a fost dificil. Firmele cu potential de a deveni client erau putine si neobisnuite cu ideea de a lucra cu un headhunter.

DB: Era o problema generala de perceptie?
WK: In primul rand nu se stia ce inseamna executive search. Existau companii precum Philip Morris sau Citi Bank, unde directorii de resurse umane aveau idee despre ce inseamna headhunting-ul, invatand aceste lucruri in strainatate. Insa nu era nici o perioada de extindere foarte puternica si cautarile pe acest segment specializat – pozitii manageriale – erau limitate. In primul rand erau foarte multi expatriati pe vremea respectiva, exinderea companiilor era relativ mica, piata inca nu pornise. Piata din Romania a inceput sa ia avant abia in ’99-2000. Eu am venit in Romania in perioada premergatoare acestui avant economic. (zambind) Dar a fost bine, am invatat romaneste.

DB: Cat valora piata la inceputuri, si la ce valoare se situeaza acum?
WK: Nu pot sa indic o valoare a acestui segment, nu am o vedere de ansamblu. Daca dati un search pe Google, o sa cititi relativ putine lucruri despre mine. Alti colegi de-ai mei, foarte prezenti in media, veti observa ca sunt si ei rezervati. In plus, eu sunt singurul austriac aici pe piata, iar clientii nostri sunt in proportie de 80%-90% din Austria. Si de aceea eu comunic cu clientii noi in mod direct, sun directorii generali sau responsabilii din Austria si-mi fac intalnirile. Eu nu am nevoie – si nu spun asta din spirit de superioritate – de expunere foarte multa, sa-mi creez un brand, sa ma fac foarte cunoscut. Prefer sa lucrez la proiecte, direct cu clientul, discret, decat sa am parte de expunere excesiva in piata.

DB: Prin urmare sunteti unul dintre pionierii executive-search-ului in Romania, dar totusi nu ati avut parte de prea multa mediatizare. De ce?
WK: Am fost printre primii, asta-i adevarat. Nu stiu daca asta este neaparat o calitate. Atuurile noastre, care ne fac sa nu suferim foarte mult pentru ca nu suntem mediatizati, sunt clientii. Exista 2 categorii de clienti in Romania: cei care sunt de ani de zile aici pe piata, organizatii mai mici sau mai mari, si cei care abia vin in Romania, sunt la inceput. Clientul care abia incerca piata, nu stie, nu se pricepe. Daca se intampla sa fie austriac sau vorbitor de limba germana se gandeste ca „daca nu iese, nu gasesc directorul general potrivit, prefer sa trag de urechi un austriac, decat un roman, pentru care si engleza si germana sunt limbi straine”. Si-atunci de ce sa sa discute cu o firma locala, si sa traga de urechi oamenii de acolo, daca nu sunt multumiti de serviciile furnizate. Mai bine trag la raspundere un austriac, pe limba lor.

DB: Sa inteleg ca pe partea clientilor de origine germana, austriaca, nu aveti concurenti?
WK: Pe partea vorbitorilor de limba germana, pot spune ca nu am concurenti in Romania. Alte firme de headhunting, din Austria sau Germania, prezente aici, au reprezentanti romani. Dar asta nu inseamna ca fac discriminari. Nu vreau sa fiu inteles gresit, nu-i consider pe romani mai buni sau mai slabi profesionisti. Eu vorbesc, acum, din perspectiva clientului, care se simte mai confortabil in prezenta unui consultant care vorbeste aceeasi limba, si-i cunoaste dinainte cultura organizationala. Colegul roman, care-i la acelasi nivel ca mine, sau poate e chiar mai bun, aude de client si incepe sa caute, sa se documenteze. Ei, in timpul asta eu ii explic deja clientului ce inseamna firma lui, ce inseamna piata din Romania, si asa mai departe. Ma apropii de un contract si de o vanzare intr-un timp in care concurentul meu roman inca gandeste „oare despre ce e vorba?”

DB: Subiectul la cald, care ingrijoreaza pe toata lumea acum, este criza financiara. Ce sfatuiti companiile, ce atitudine ar trebui sa adopte pentru a se asigura ca isi vor pastra oamenii cu adevarat buni langa ei?
WK: Eu nu as vedea acum o politica, sau o metodologie de retentie schimbata, fata de acum cateva luni, in primavara. Insa, avand in vedere anumite domenii, cum ar fi imobiliarele, constructiile, procesul de intra intr-o normalitate in Romania se va accentua. Si s-ar putea sa fie un pic mai usor pentru firmele de constructii sa gaseasca management.

DB: Va creste fluctuatia la nivel de management?
WK: Nu cred. Eu ma refer strict la aceste cresteri inregistrate in anumite domenii: cel financiar-bancar, de exemplu, unde erau cresteri mult peste medie, se va linisti. Oricum, aceasta criza se va simti in Romania mult mai putin fata de alte piete. Cresterea economica se va reduce, probabil, putin.

DB: Ce va schimba aceasta criza pe piata de HR din Romania, si ma refer in special la segmentul de middle si top management?
WK: Piata de HR din Romania este influentata de evolutiile altor industrii. In domeniul bancar, unde era o nebunie in ultimii ani, in ce priveste cautarea de specialisti si pachete (n.r: salariale), ma astept la o anumita linistire. E clar ca nu se mai poate continua asa. Avem clienti din Austria care spuneau „la acest pachet mai bine-mi trimit un manager din Austria aici, care ma costa putin in plus, dar e la mine de 3 ani de zile si stiu sigur ce o sa faca omul respectiv”.

DB: Apropo de pachete salariale, ce credeti ca se va intampla in 2009? Vor stagna, vor scadea?
WK: In general nu vor scadea, dar – spre exemplu in domeniul bancar, ca tot am vorbit despre el – este imposibil de prevazut daca vor stagna sau vor scadea. Nevoie de foarte multe banci inca este. Inca exista multi manageri in banci care nu sunt la nivelul la care ar trebui sa fie. Pana acum, cel mai mult au avut de suferit bancile mici si mijlocii, care n-au reusit sa-si retina angajatii, fiind „luati” de bancile mari, cu oferte consistente. Aici ma astept la o linistire.

DB: O buna parte dintre specialistii HR romani sunt ingrijorati de tendintele companiilor de a taia din banii alocati dezvoltarii angajatilor, pentru a-si optimiza costurile. Ce parere aveti?
WK: Acest lucru nu-i un fenomen doar in Romania, ci unul valabil pentru toata lumea. Daca esti nevoit, ca membru al boardului de conducere, sa adopti un plan de cut-cost, in topul listei sunt lucrurile care nu-ti aduc un efect imediat. Asta inseamna dezvoltare, HR development.

DB: Acest lucru nu va fi un minus si pentru jucatorii din executive-search?
WK: Va afecta firmele de training, mai mult decat pe noi. La noi (n.r: executive search), exista situatii in care clientul stie deja piata destul de bine, si ar putea, pana la urma, sa angajeze si singur, dar e o chestie de timp. Daca, spre exemplu, directorul de vanzari al unei companii, si-a dat demisia, trebuie facut ceva repede. Ori firma are alt candidat pe care sa-l promoveze din interior, ori stiti din piata, prin cunostinte, doua-trei persoane potrivite. De obicei asta-i parcursul: mai intai recrutare interna, daca nu gaseste pe nimeni in interior, apeleaza prin cunostinte la specialisti din piata, daca nu merge, atunci le mai ramane varianta headhunter-ului, pentru ca in maxim 3-4 saptamani au nevoie de un nou director de vanzari. Fiecare zi fara conducere pentru un departament vital reprezinta un risc enorm, pentru care nu mai conteaza 1.000 euro in plus sau in minus pentru un headhunter.

DB: Stabilirea unei relatii pe termen lung cu clientul este importanta pentru orice headhunter. Nu ati fost tentat niciodata sa plecati cu clientii fostilor angajatori?
WK: Eu nu am schimbat foarte multe firme ca angajat si pot spune ca normal este sa nu-i iei clientul fostului angajatorului. Eu nu am incercat asta niciodata. Erau cativa clienti care m-au intrebat : Ati lucrat la firma cutare? Acum sunteti la alta firma, dar va ocupati de acelasi lucru? Atunci as vrea sa discut cu dvs. Dar acestia au fost doar cativa. Eu am zis intotdeauna, cand a fost cazul sa-mi schimb job-ul, ca plec fara sa iau clientii. Dar e drept ca au fost cativa clienti care au preferat sa mearga cu mine.

DB: Dupa timpul petrecut in Romania, care considerati ca este cea mai mare problema cu care se confrunta angajatorii de aici?
WK:Va raspund printr-un exemplu. Exista o firma de consultanta fiscala si contabilitate care a realizat un studiu aici in Romania, in randul a 100 de companii cu vechime. Si le-au intrebat foarte multe lucruri, printre care si „ce va doare cel mai mult, aici, in Romania?”. Pe langa birocratie, coruptie, probleme de infrastructura, 92% dintre cei intervievati au pus in varful acestui „clasament” recrutarea. Aceasta problema nu se va rezolva in Romania urmatorilor ani. Cresterea si cererea de pe piata este foarte mare, si multe firme, care vin aici cu investitii, nu-si permit sa faca educatie, cer un manager „gata facut”.