Timpul, cea mai dura proba pentru afacerile de familie: doar 3% supravietuiesc pana la stranepoti

Noțiunea „afacere de familie” este una des întâlnită în limbajul
curent, dar acest tip de activitate este foarte puțin analizată și studiată în
România. Lucrurile în afacerile de familie se desfășoară într-o manieră
nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât
într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca
afacerile de familie să primească o atenție specială comparativ cu entitățile
de tip corporație. 

Pentru o mai bună înțelegere a fenomenului, Gabriel Sincu, director executiv in cadrul Departamentului de asistenta fiscala si juridica al EY Romania, porneste de
la definiția afacerii de familie, așa cum este ea prezentată în literatura de
specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de
familie, un business trebuie să fie deținut  majoritar de unul sau mai mulți membri ai aceleiași
familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii
familiei.  

Așadar, afacerea de familie este un sistem complex format
din trei subsisteme: familia, acționariatul și afacerea. Spre deosebire de
corporații, unde subsistemul „familie” lipsește, riscul de blocaj în
funcționarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor
trei componente să fie armonizat.  

Existența celui de-al treilea subsistem generează deci o
abordare cu totul diferită a modului de conducere și administrare a activității
afacerii.  

Aceasta întrucât sistemele de
valori aplicabile în familie și în companie sunt diferite și de multe ori chiar
conflictuale, după cum urmează:

–         
Obiectivele
urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creșterea, nu se regăsesc
întotdeauna în obiectivele familiei, unde se dorește dezvoltarea personală a
membrilor.

–         
Relațiile
în familie sunt profunde, personale și bazate pe sentimente; în afaceri sunt
impersonale și de importanță secundară.
–         
Regulile
în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă și conțin recompense și / sau
pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt
informale și, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

–         
Evaluările
în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente și dragoste
necondiționată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanță
și sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

–         
Implicarea
în interesele familiei este inter-generațională și durează, de regulă, toată
viața, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt și bazată pe
recompensele sau recunoașterea primite.

Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie
cu totul diferită față de o corporație. Participanții săi nu sunt doar niște
numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile
strânse existente între membri sunt de ajutor în depășirea momentelor dificile,
dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când
rațiunea este umbrită de partea emoțională iar lucrurile scapă de sub control.  

Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie
este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat
că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să
fie preluate de a doua generație, 13% trec și la a treia generație și numai 3%
supraviețuiesc pentru a fi preluate de a patra generație. Așadar, sunt doar 3%
șanse ca stră-nepoții fondatorului unui astfel de business să dețină controlul
acestuia.  

Tema continuității activității este deci una de importanță
primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în
vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor și definirea unui
plan de acțiune pe termen mediu și lung, cu sau fără ajutorul unui specialist,
trebuie să reprezinte o prioritate. Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie
cheie care trebuie făcută ținând cont de părerea fiecărui membru al familiei și
având în vedere toate elementele relevante.

O alegere bazată pe sentimente și
nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des
întâlnite presupun ca noua generație să câștige mai întâi experiență în afara
business-ului familiei și să demonstreze abilități de conducere și coordonare
înainte de a primi frâiele afacerii.  

Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o
opțiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiție, în
condițiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel
de situație poate consta într-o „pauză” temporară, pe durata uneia sau mai
multor generații sau poate fi definitivă, în condițiile în care membrii
familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicați
activ în aceasta. 

Un alt tip de „examen” care se necesită trecut de o
afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai
devreme, între afacere și familie. Un model sănătos presupune existența
interacțiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se „canibalizeze”
și unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane,
financiare și de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul
celuilalt.

Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie
permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.  

Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au
existat, există și vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea și vor
reprezenta liantul care susține economia mondială. Èšine de liderii fiecăreia
dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.