Inima schimbarii. Povestiri adevarate despre felul in care oamenii isi transforma organizatiile

Editura Meteor Business
Colectia Business

Pret 39 lei

Titlu original: The heart of change. Real-life stories of how people change their organizations

Cartea intr-un minut:

Oamenii isi schimba atitudinea fata de un lucru mai ales atunci cand li se arata un adevar concret, care le influenteaza simtirea si nu prin analize care se adreseaza ratiunii. Intr-o perioada dificila pe piata, daca o companie se foloseste cum trebuie de aceasta realitate, va castiga.

Cronica DailyBusiness

Schimbarea atitudinii se realizeaza in 8 etape:
* sporirea gradului de necesitate
* formarea unei echipe coordonatoare
* crearea viziunii si a strategiilor necesare
* comunicarea lor eficienta
* eliminarea obstacolelor din calea punerii lor in practica
* obtinerea de succese imediate
* introducerea continua de schimbari pana cand initiativa este dusa la bun sfarsit
* crearea unei culturi noi pentru a consolida noul comportament.

Principala problema in toate cele 8 etape o reprezinta schimbarea comportamentului oamenilor si nu strategia, sistemele sau cultura.

Dificil in pasul 1 este sa te urnesti. 4 atitudini blocheaza in mod obisnuit initierea unei schimbari:
* multumirea de sine, determinata de o falsa mandrie sau de aroganta
* imobilismul, un fel de ascundere in dulap, determinata de panica sau teama
* atitudinea de genul „nu ma poti misca din loc”, determinata de furie
* ultima este atitudinea foarte pesimista, care da nastere unei permanente ezitari.

Dovezile concrete, chiar olfactive, starnesc impresii puternice, si nu cuvintele si numerele care se adreseaza ratiunii. Prezentarile de succes, care atrag privirea si care se bazeaza pe lucruri adevarate si pe lipsa constrangerii, au rolul de a atinge sentimentele oamenilor, care se schimba, dar fara a provoca o stare de spirit descurajatoare de genul „o sa mor” sau un contraatac plin de furie. Necesitatea creste, ceea ce duce la initierea schimbarii.

Crearea unei echipe din oameni hotarati sa rezolve problemele si capabili sa lucreze bine impreuna trebuie sa aiba loc inainte de elaborarea viziunii.

Lucrurile se schimba cand oamenii manifesta un comportament deschis si corect, spun lucrurile care nu se spun de obicei, se conecteaza la simtamintele celorlalti si nu sunt pusi la punct pentru acest tip de comportament.

Multe transformari se bazeaza pe o viziune de genul „trebuie sa strangem cureaua”, trebuie sa fim prima firma care intra pe o piata noua, trebuie sa fim lider in domeniul nostru de activitate. Daca seful nu se bucura de respect din partea subalternilor directi, daca acestia nu sunt constienti de necesitatea schimbarii sau daca ei cred ca noua viziune este absurda, abordarea schimbarii da gres. In lipsa respectului, oamenii gasesc moduri de a-si submina seful.

Comunicarea viziunii si a strategiilor nu inseamna doar transferul unor date. Managerii trebuie sa le arate oamenilor ceva care sa fie credibil intr-un sens foarte profund si care sa le dea incredere in viziune.

Natura muncii determina in mare masura felul in care un angajat vede lucrurile zi de zi. Experienta schimbarii locului de munca influenteaza foarte mult comportamentul unui angajat. Pentru cineva foarte vulnerabil, care nu este foarte sigur de el si care nu beneficiaza de mult sprijin, teama se poate amplifica, iar persoana respectiva ar putea fi imobilizata.

Experienta schimbarii locului de munca poate schimba viata oamenilor, pentru ca ei se desprind de trecut pentru a face un salt in viitor. Si pentru organizatie ea poate fi folositoare. In acest caz, managerul care le ia oamenilor puterea devine unul care da putere.

Succesele imediate au un efect benefic: dau un sentiment de implinire si optimism. In aceste conditii, comportamentul se schimba, pesimistii se lamuresc, cinicii sunt neutralizati, schimbarea capata avant.

Mentinerea unui grad ridicat de necesitate, fara a slabi eforturile, va duce la transformarea viziunii in realitate, in ciuda problemelor aparent greu de rezolvat. Astfel, schimbarile vor prinde radacini.

Cartea este rezultatul unei cercetari la care au raspuns 400 de persoane din 130 de organizatii.