Silviu Hotaran, ex-director Microsoft: Timpul minim in care un director produce impactul dorit este de 3-4 ani

Experienta, cunoasterea companiei, rezultatele unui director general care a petrecut mult timp in aceasta pozitie pot fi contrabalansate de blazare si lipsa de noi provocari. Avantajele pastrarii unui director peste mandatul standard de 4 ani par sa fie insa mult mai numeroase.

„Rata de schimbare de 4-5 ani este mai degraba una statistica, nu cred ca un director care da rezultate excelente este schimbat doar de dragul unei statistici. Daca asa ceva se intampla, eu cred ca este o greseala”, a declarat Silviu Hotaran, in prezent managing director si training leader la compania de consultanta GKTI Semper Human.

Nu exista insa retete castigatoare pentru toate companiile in ceea ce priveste numarul de ani dedicat acesteia de catre un director general. „Responsabilitatea directorului este imensa, presiunea psihica pe masura, de aici probabil si aceasta discutie. Pe langa calitati si competente, este nevoie de multa energie si atitudine pozitiva. Cei care gestioneaza mai bine aceasta energie, cei care traiesc cu reala pasiune si bucurie alaturi de ceilalti membri ai echipei, producand impact pozitiv, pot avea o cariera lunga in aceasta pozitie”, a explicat Hotaran.

Totodata, gradul de loialitate al angajatilor depinde, potrivit acestuia, de cultura si valorile pe care le defineste organizatia, iar rolul directorului este unul foarte important, indiferent de anii de vechime.
[quote=Silviu Hotaran]Practicile preferentiale nu trebuie lasate sa se cronicizeze, pentru ca genereaza probleme, iar problemele nu imbatranesc frumos.[/quote]
Timpul petrecut intr-o functie de conducere depinde doar de fiecare persoana in parte. „Depinde de atitudinea, competentele si comportamentul sau ca leader, in contextul culturii si valorilor organizatiei respective. Exista multe exemple de CEO care au indeplinit cu succes aceasta functie timp indelungat. Evident, in aceeasi masura, exista si exemple contrare”, precizeaza fostul director Microsoft.

„Noi, oamenii, tindem sa gandim pe o ‘strada cu sens unic’, suntem afectati de propriile experiente si prejudecati. Fara un continuu antrenament pentru stimularea creativitatii, a capacitatii de adaptare la schimbare, chiar de a genera schimbare, exista pericolul rutinei, blazarii, rezistentei la nou, ceea ce poate afecta performanta directorului si a intregii organizatii”, continua Hotaran.

Timpul minim pentru un director pentru a produce impactul dorit este de 3-4 ani, spune el. Desi se vorbeste de perioada in pozitia de director, de mandate, potrivit lui Horatan, acestea nu sunt reguli rigide, ci mai degraba au un caracter orientativ. Ceea ce conteaza in schimbarea unui director este, de fapt, performanta in pozitie si potentialul de crestere pe care-l aduce companiei.

Acesta povesteste si despre experienta personala la Microsoft. „In cazul meu, la Microsoft, am avut 12 ani o singura functie, cea de general manager, dar ‘fisa postului’ s-a schimbat foarte des si in mod semnificativ. Pornind la drum cu o echipa de 4 colegi, am trecut prin foarte multe etape, care au implicat mereu schimbari si provocari majore, din care am avut foarte multe de invatat. Pericolul rutinei, blazarii, a fost aproape inexistent, mi-am testat tot timpul acel ‘prag maxim de competenta’. Acesta este si unul dintre motivele importante pentru care, dupa 12 ani extraordinari la Microsoft, mi-am dorit o noua provocare”, a explicat Hotaran.

Surprize si provocari noi mai pot aparea si pentru un director cu o vechime de peste 10 ani. „De la piata, parteneri, competitori, pana la colegi, clienti. Dezvoltarea companiei poate aduce schimbari in cultura si valorile organizationale, iar directorul si angajatii trebuie sa fie pregatiti, sa aiba atitudinea si capacitatea de adaptare sau de influenta necesare”, adauga el. Mai mult, acestia ar trebui sa anticipeze si sa-si creeze avantaje care sa le asigure succesul pe termen lung.

Intrebat daca exista riscul ca fiind atat de mult in aceeasi pozitie, directorul sa aiba ‘protejatii’ sau, Hotaran a explicat scurt ca un asemenea director nu ar trebui sa reziste prea multi ani pe pozitia sa, capacitatea de a recruta, dezvolta si motiva cei mai buni manageri fiind unul din obiectivele importante ale unui leader. „Nu sustin ca asemenea lucruri nu se intampla, acestea nu pot fi insa lasate sa se cronicizeze, pentru ca generezeaza probleme, iar problemele nu imbatranesc frumos”, a mai spus el.

Domeniul bancar, cel mai favorabil „longevitatii”

Domeniul cu cea mai mare ‘stabilitate’ din punct de vedere al numarului de ani petrecuti de un director general pe aceeasi pozitie este cel bancar, unde timp de 7-8 ani, directori precum Patrick Gelin, Steven van Groningen, Robert Rekkers si Nicolae Danila au adus rezultate notabile.

Patrick Gelin, director general al BRD Soc Gen din 2001, este principalul artizan al dezvoltarii bancii dupa privatizarea din 1999, iar Steven van Groningen, presedinte si CEO al Raiffeisen Bank din 2002, a reusit sa situeze banca in topul primelor 4 institutii de credit din punct de vedere al activelor, Raiffeisen fiind, totodata, una dintre cele mai profitabile si solide banci din sistem.

La randul sau, Robert Rekkers este din 2002 director general al Bancii Transilvania, una din cele doua banci locale cu capital privat romanesc. El reusit sa aduca si sa mentina banca in topul primilor jucatori ca marime din piata.

Nicolae Danila a ocupat in perioada 2000-2008 functia de presedinte si director general al celei mai mari banci din sistem, Banca Comerciala Romana.

Din IT&C, unul dintre directorii care si-a pastrat cel mai mult functia este Bogdan Constantinescu, seful Cisco Romania, care a parasit compania in luna iulie a acestui an, dupa 9 ani ca director general al uneia dintre cele mai mari companii producatoare de echipamente de retea din lume.