Studiu de caz: o negociere esuata

La sfarsitul lui 2003 – inceputul lui 2004 asistam la o negociere prin care o firma relativ mica incerca sa atraga un investitor pentru a-si continua cresterea. Compania fusese dezvoltata de un antreprenor care cunostea foarte bine piata si produsele pe care le vindea. Acorda insa destul de putina atentie rapoartelor financiare si fluxului de numerar din companie. Produsele vandute erau un succes. Piata potentiala era inca destul de putin dezvoltata. Putea sa acopere o bucata si mai mare din piata. Pentru asta insa avea nevoie de cash!

Asa a inceput de fapt discutia pentru atragerea unui investitor in companie. Un investitor care sa vina atat cu bani, dar si cu un lucru mult mai important: o disciplina financiara. Era nevoie de cineva care sa mai fi trecut prin experiente asemanatoare si care sa raspunda la o intrebare simpla, des intalnita printre antreprenori „de ce nu am bani – desi vand si am rulaj?”

Pentru a proteja anonimatul nu voi da cifrele exacte ale tranzactiei, desi sumele si procentele mentionate vor respecta proportiile.

Negocierea s-a derulat pe parcusul mai multor intalniri. Initial antreprenorul incerca sa vanda 20% din companie pentru 20.000 de dolari. Investitorul, bineinteles, oferea mult mai putin, promitand la schimb exact acea parte de know-how de care compania avea nevoie.

Antreprenorul a luat in calcul trei elemente pentru reducerea pretului:
1. Experienta investitorului in a dezvolta un sistem financiar sustenabil pentru companie.
2. Experienta investitorului de a implementa un sistem informatic care sa permita urmarirea bazei de date de clienti si a comportamentului acestora (CRM).
3. Experienta investitorului de a atrage si dezvolta oameni valorosi pentru companie.

Tranzactia a fost facuta la inceputul lui 2004. Un procent de 20% din companie pentru 5.000 de dolari, plus implementarea celor trei puncte mentionate mai sus.

Nu diferenta intre pretul cerut si cel oferit ma face sa spun ca a fost o negociere esuata. in definitiv, succesul unei negocieri nu e dat doar de pretul obtinut, ci si de implementarea ulterioara a lucrurilor negociate. Exact aici a avut aceasta negociere de suferit: la relatia dezvoltata ulterior.

Au existat o serie de intalniri ulterioare tranzactiei in care pozitiile investitorului si cele ale antreprenorului sa fie aliniate. Responsabilitatile nu erau insa bine definite. Antreprenorul voia dezvoltarea business-ului fara sa acorde in continuare atentie finantarii firmei. Investitorul dorea o concentrare tot mai puternica pe cresterea profitabilitatii firmei – chiar daca asta insemna o dezvoltare mai modesta a companiei.

Aproape trei ani mai tarziu cadeau de comun acord sa se desparta. Antreprenorul rascumpara cei 20% de la investitor pentru 9.250 Euro, desi acelasi procent fusese vandut de catre antreprenor altcuiva pentru 20.000 de Euro.

Aparent fiecare a avut ceva de castigat. Investitorul aproape si-a dublat banii. Antreprenorul a reusit sa-si rascumpere la jumatate de pret cei 20% din companie. Din punct de vedere financiar, fiecare a avut ceva de castigat.

Acesta este, insa, un exemplu de esec in negociere. Exemplul clasic de compromis si nu de cooperare in negociere. Exemplul in care fiecare a castigat concentrandu-se pe „bucata de placinta” a celuilalt si mai putin pe cum ar putea creste „placinta” impreuna inainte de a incerca sa o faca bucati.

Sunt convins ca daca investitorul ar fi implementat „disciplina financiara”, compania ar fi valorat mult mai mult (fata de 20.000 Euro pentru 20% cat ajunsese dupa trei ani). Antreprenorul nu ar mai fi fost nevoit sa vanda in continuare din companie pentru a sustine dezvoltarea ei.

Ambii parteneri ar fi avut de castigat. Investitorul obtinea mai multi bani pentru cei 20%. Antreprenorul ramanea cu o companie mai valoroasa (chiar si cu mai multi bani in conturi).

Un deal, insa, in care partenerii se concentreaza doar pe pret, are putine sanse sa scoata castigatori. In cel mai bun caz, fiecare castiga mai putin decat ar putea face construind ceva impreuna. Negociatorii abili stiu ca trebuie sa se concentreze pe a creste „placinta” inainte de a incepe sa o imparta. Aceasta „crestere de placinta” e facuta nu in detrimentul celeilalte parti, ci a unei terte parti (in acest caz, competitia si piata potentiala).

Un alt punct important se refera la lucrurile negociate. Plecand de la premisa ca ambii parteneri sunt de buna credinta, tentatia de a promite „oricat/oricand” in momentul negocierii, doar pentru a face tranzactia e mare. Daca aceste lucruri nu se transforma in puncte clar definite, cu responsabili si termen limita, ele raman la stadiul de promisiuni. Nu este suficient sa negociez „o implementare ulterioara de sistem”.

Ultimul punct se refera la relatia pe termen lung. Sunt curios daca cei doi parteneri vor mai face afaceri impreuna. Intre timp au mai trecut trei ani. Nu au dat niciun semn. Va tin la curent daca se schimba ceva.