Atentie, companii! Cei mai performanti angajati stau cel mai prost cu moralul

„Este o realitate, cei mai buni oameni sunt cei mai putin motivati. Reducem bugetele, dar ce facem cu oamenii foarte buni? Clientii nostri cauta procedee de recompensare si recunoastere a meritelor oamenilor cei mai performanti din companii”, a spus Oana Datki, country manager al firmei de HR Consultteam, in cadrul unui seminar organizat de HR Club.

Oana Datki este membru Key People

Anul acesta, unele companii si-au crescut bugetele de salarii si se concentreaza pe recompensarea performantei.

„Trebuie sa apara cultura diferentierii in functie de performanta. In 2009 au existat cresteri salariale, dar doar pe segmentele cheie din companii. Aceste cresteri au fost de circa 7%. In 2010, bugetele companiilor pentru salarii prevad cresteri de 5-6,5%, iar planul organizatiilor este de a investi in oamenii valorosi pentru companie”, mai spune Datki.

In criza nu se mai poate pune problema cresterilor salariale in lant pentru toti angajatii, insa organizatiile trebuie sa aiba un sistem de motivare financiara pentru cei mai buni oameni, iar bonusurile au rezultate doar pe termen scurt, de cateva luni.

Mai mult, pentru organizatiile care nu au bugete mai mari in acest an, ci din contra, rezultatele financiare pe 2009 le determina sa opereze scaderi de costuri, specialistii in HR recomanda scaderea si mai mult a unor costuri, astfel incat din diferenta sa se poata recompensa performanta.

„Daca trebuie sa reducem costurile cu un anumit procent, mai bine mai taiem un 2% si recompensam angajatii performanti, pentru ca ei trag in sus compania”, a mentionat Oana Datki.

Recompensarea performantei nu trebuie sa fie insa neaparat financiara.

„Angajatii cu performante au tolerat inghetarea salariilor din 2009 si atunci asteptarile lor au fost mai mari in alte zone, cum ar fi cea de leadership. Ei vor ca managerii sa fie mai transparenti si mai apropiati de ei”, a declarat Monica Carligea, coordonatoarea studiului Best Employers, realizat de Hewitt Associates.

Monica Carligea este membru Key People.

Carligea atrage atentia ca in prezent rata de retentie a personalului este foarte ridicata, dar ca urmare a conjuncturii, astfel ca imediat ce companiile vor incepe sa faca angajari, salariatii isi vor schimba mai des locurile de munca.

„Angajatii asteapta ca managerul sa fie un exemplu pentru ei, sa le prezinte strategia si planul de actiune al firmei, astfel incat sa se simta parte din organizatie”, a spus Monica Carligea. „Am auzit de multe ori ca oamenii sunt cel mai valoros activ. Problema este ca angajatii trebuie sa se simta asa, aici este motivarea pe termen lung”, a adaugat aceasta.

Un exemplu de motivare nonfinanciara si de ce inseamna sa fii aproape de echipa pe care o coordonezi a venit de la Paula Geza, director al grupului Comercial Sud in cadrul Unicredit Tiriac Bank, care a expus pe scurt activitatea sa de motivare a angajatilor si directorilor de sucursale.

„Provocarile anului trecut au fost piata greu penetrabila si demotivarea. La prima sedinta cu angajatii in ianuarie 2009, toti se plangeau ca vanzarile sunt aproape de zero. Le-am spus ca daca ei nu pot, nimeni nu o sa poata”, a spus Geza, care din septembrie 2009 a promovat din functia de director pe regiunea Oltenia, in cea de director pe toata regiunea de sud.

„A trebuit sa motivez niste oameni pe care abia atunci ii cunosteam. De la coordonarea a 20 de sucursale, am ajuns la coordonarea a 60. Primul pas a fost sa imi cunosc echipa si sa vorbesc cu fiecare membru. Am vizitat toate cele 60 de sucursale. Apoi pasul 2 a fost sa identific cei mai buni oameni din echipa. Am mers la training-uri cu ei si am avut intalniri informale lunare cu managerii”, a afirmat reprezentanta Unicredit Tiriac.

Ce a urmat? Clasificarea sucursalelor in 3 categorii: cele de top, cele cu potential mare si cele cu potential slab.

„Am dezvoltat la potential maxim un program intern de mentoring. Cei mai buni au fost mentori pentru cei cu rezultate mai slabe. A fost foarte motivant, pentru ca a fost o recunoastere a faptului ca sunt buni”, a spus Geza, care marturiseste ca au fost si persoane care nu au dorit sa participe, considerandu-se prea buni ca sa aiba un mentor.

„Cand e criza, trebuie sa mergi acolo unde este mai greu. Am stat in sucursale. Am vrut sa fiu aproape de oamenii din echipa. In 2008, am fost mai degraba cu biciul in mana”, a conchis Paula Geza.