Cocheci, PwC: Banat, Transilvania si Moldova, cele mai expuse fluctuatiei de personal

DailyBusiness

: Cum ati caracteriza, din punct de vedere salarial, piata muncii in 2007?
Horatiu Cocheci: Prin cresteri salariale semnificativ mai mari decat cele initial bugetate. Astfel, daca la sfarsitul anului 2006, participantii la studiul salarial „PayWell”, realizat de PwC, bugetau o crestere salariala generala pentru 2007 de 10%, cresterea efectiv realizata a fost de 18-20%.

DB: Ce schimbari estimati in acest sens pentru anul in curs?
HC: In 2008 se asteapta insa ca ritmul de crestere sa se stabilizeze, 13-15% fiind cresterea medie anuntata pentru toate categoriile de personal.

DB:La ce nivel s-a ridicat rata fluctuatiei de personal din Romania in 2007?
HC:Conform studiului Saratoga – Human Capital Benchmarking realizat anual de PwC, fluctuatia personalului in 2007 a fost de 20%.

[quote]Plecarea unui angajat cu 10 ani de experienta va lasa organizatia intr-o problema semnificativ mai mare decat plecarea simultana a 10 proaspeti absolventi[/quote]
DB: Ce domenii credeti ca s-au confruntat cu cea mai ridicata fluctuatie de personal in 2007?
HC: Sectoarele cu cea mai mare fluctuatie de personal sunt retail-ul (58%) si FMCG-ul (38%). Companiile din cele doua sectoare intampina dificultati in special in mentinerea personalului operational, in cazul caruia fluctuatia ajunge la 50-70%. In cazul sectorului FMCG, la nivelul specialistilor (IT suport, HR, Contabilitate etc) si personalului administrativ, fluctuatia de personal se apropie de media pietei (20% pentru specialisti, respectiv 15% pentru personal administrativ), insa in sectorul de retail aceasta depaseste 40% pentru ambele categorii de personal.

DB: Cum va arata topul industriilor cu cele mai mari fluctuatii in 2008?
HC: Avand in vedere ca una dintre cele mai frecvente cauze ale fluctuatiei de personal este salariul, putem afirma ca fenomenul va afecta, in primul rand, companiile care nu au politici de compensatii aliniate la tendintele pietei, indiferent de sectorul lor de activitate. Vor fi afectate, de asemenea, industriile cu o dezvoltare puternica, mai ales prin intrarea pe piata a unor jucatori noi, dispusi sa ofere avantaje suplimentare: un salariu mai mare, conditii de lucru mai bune, beneficii variate.

DB: Puteti nominaliza industriile care vor intampina probleme in acest sens?
HC: In aceasta categorie amintesc, de exemplu, serviciile financiare si serviciile externalizate (BPO). In aceeasi ordine de idei, in ultima perioada s-a manifestat fenomenul de „de-focalizare” regionala, caracterizat prin orientarea companiilor, in special cele din domeniul industrial, catre regiuni geografice ne-explorate inca, unde exista o mai mai mare disponibilitate a fortei de munca, iar costurile salariale sunt mai mici.

DB: Se va manifesta, in cazul acesta, o fluctuatie mai pregnanta, in zonele respective?
HC: Este de asteptat ca fluctuatia de personal sa creasca in randul companiilor din zonele respective (Banat, Transilvania, Moldova), pe fondul cresterii concurentei.

DB: Care sunt industriile in care fluctuatia de personal va fi cauzata in cel mai inalt grad de cautarea unui salariu mai mare?
HC: In principal, retailul, constructiile si HoReCa.

DB: Ce industrii estimati ca vor raporta cele mai mari cresteri salariale in 2008?
HC: Cele mai mai cresteri salariale estimate pentru 2008 sunt pe sectorul IT&C (aproximativ 19%), urmat de retail (16%) si FMCG (15%).

DB: Care vor fi cel mai des intalnite motive pentru care angajatii vor pleca de la o companie la alta in 2008?
HC: In acest moment, in Romania, principala cauza a fluctuatiei de personal este tot salariul, oamenii fiind tentati sa migreze de la o companie la alta pentru diferente salariale mai mult sau mai putin semnificative. Pe masura ce inaintam insa in ierarhia organizationala, motivele se diversifica si se „rafineaza” in acelasi timp.

DB: In ce sens se rafineaza?
HC: La nivel de specialisti, beneficiile, mai ales cele de protectie (abonamente la clinici medicale private, servicii financiare intermediate de companie, asigurari), mediul de lucru sau locatia companiei (sau mai bine spus, timpul petrecut acasa si la birou) se numara printre aspectele care fac diferenta, in timp ce la nivel de top management, recompensele pe termen lung (schemele de actiuni, participare la profit si pensii private) pot determina un angajat sa se orienteze catre companiile care le ofera.

DB: Cum arata pachetul salarial cerut la ora actuala de angajatii romani?
HC: Conform studiului salarial si de beneficii PayWell Romania 2007, salariul anual fix reprezinta aproximativ 70% din pachetul total, bonusurile fixe (independente de performanta) – 4%, bonusurile variabile (bonusuri de performanta, comisioane din vanzari) – 17%, iar beneficiile – 8%.

DB: Cum evolueaza ponderea acestor componente in pachet?
HC: Analiza evolutiei salariale din ultimii ani, realizata pe baza informatiilor oferite de participantii la studiu, indica o tendinta de crestere a ponderii partii variabile in cadrul pachetului salarial total. Daca in 2004 partea variabila reprezenta aproximativ 13% din pachetul salarial, in 2007 ponderea acesteia este de 17%.

DB: Cum este influentat, mai exact, angajatul, de cresterea acestei ponderi variabile?
HC: Pe langa reflectarea rezultatelor financiare ale companiei, acest fenomen devine si mai important prin faptul ca plata variabila nu se mai ofera discretionar, ci se calculeaza in functie de criterii de performanta bine stabilite la nivel organizational, companiile dezvoltandu-si sisteme complexe de evaluare si recompensare a performantei.

DB: Care este principala problema pentru managerii HR din multinationale in 2008?
HC: Migrarea fortei de munca dinspre si inspre multinationale. Modelul cel mai des intalnit este urmatorul: absolventii se orienteaza inspre angajatorul care ii ofera cea mai buna oportunitate de moment, fie national sau multinational. Dupa cativa ani, ajunge la un nivel de specializare care este cel mai bine „hranita” sub o umbrela multinationala – datorita procedurilor si proceselor de buna practica pe care aceasta le aplica; urmand ca apoi, dupa alti cativa ani, acelasi angajat sa isi doreasca sa obtina o pozitie de management, pe care cel mai adesea o va obtine la un angajator local.

DB: Ce fac managerii pentru stoparea acestei migratii?
HC: Din acest punct de vedere, managerii HR din multinationale isi vor dori atragerea a cat mai multi specialisti, dar si „securizarea” acestora impotriva plecarii inspre pozitii de management la angajatori locali.

DB: Iar in privinta migrarii la nivel de management?
HC: In privinta pozitiilor de management, conducatorul departamentului de HR va dori sa isi arate capacitatea de a se pozitiona ca un partener strategic al business-ului, prin crearea unor scheme de recompensare adecvate motivarii si mentinerii acestui segment critic de angajati.

DB: Care a fost raportul fluctuatiei de personal pe criteriul entry level vs. seniori in 2007, si cum a afectat acest raport bussiness-urile companiilor?
HC: Datorita cresterii economice din ultimii ani, nevoia de tineri „gata la orice” a fost in crestere in toate domeniile de activitate si in toate zonele tarii. Pe de alta parte, in afara de timpul investit in recrutarea si pregatirea lor, fluctuatia acestei categorii profesionale nu va cauza niciodata probleme reale unui business sustenabil.

Categoria de angajati supusa unei presiuni crescute spre migratie in ultima vreme, si care poate sa afecteze un business prin plecarea ei, a fost si cea a specialistilor. Este evident ca plecarea unui angajat cu 10 ani de experienta, aflat intr-o pozitie de mare specializare va lasa organizatia care nu a reusit sa isi asigure un back up, intr-o problema semnificativ mai mare decat plecarea simultana a 10 proaspeti absolventi.