Media & Advertising

Nora Marcovici, CEO BBDO: Vom incepe sa \”crestem\” oameni, cu riscul de a-i pierde

22 Jul, 00:01 • sergiu.mihalcea
Problemele de personal aparute la nivelul grupului BBDO Romania, schimbarile petrecute in relatia client-agentie ca urmare a factorilor internationali precum si venirea unui nou director la Media Direction, agentia de media a grupului, sunt cateva dintre subiectele interviului acordat DailyBusiness de Nora Marcovici, care se afla de o luna si jumatate la carma grupului BBDO Romania in functia de CEO.
Nora Marcovici, CEO BBDO: Vom incepe sa \crestem\ oameni, cu riscul de a-i pierde

Nora Marcovici are 45 de ani si este absolventa a Facultatii de Geologie si Geofizica. Are 6 ani de experienta in publicitate si a revenit in industrie recent, dupa 10 ani de pauza. Si-a inceput in 1992 cariera in media in cadrul agentiei Global Media unde a fost director de media si apoi director executiv.

Intre 1998 si 2004 a fost sales&marketing coordinator la SBS Broadcasting Media unde a avut ca responsabilitati dezvoltarea brandului PrimaTV, constructia si coordonarea departmentului de vanzari. Din 2002 si pana in iunie 2008 a fost managing director al SBS Broadcasting Media unde s-a ocupat de crearea, lansarea si dezvoltarea posturilor KissFM, MagicFM, OneFM si KissTV.

De la radio in agentie

DailyBusiness: Ce asemanari si deosebiri ati puncta in ce priveste schimbarea de functii, de la director de radio la cel de CEO al grupului BBDO?
NoraMarcovici: Radio-ul este un producator, un produs, pe cand agentia de publicitate ofera servicii, iar de aici decurg toate diferentele. Singura legatura intre cele doua este ca publicitatea se foloseste in media ca mijloc de comunicare, deci cumva as lucra si cu media.

Ca asemanari, sunt business-uri dinamice amandoua in care activeaza oameni tineri si cred ca asta este cel mai important lucru. Nu pot spune ca am resimit mari schimbari pentru ca eu am facut 6 ani de publicitate, deci n-a fost o noutate.

DB: In ultimele luni mai multi angajati din cadrul grupului, in special din Media Direction, si-au parasit posturile. Cum ii veti inlocui?
NM: Echipa care este acum in Media Direction (MD) are vechime, este formata preponderent din seniori, este sedimentata si practic aici nu s-a schimbat nimic. Este adevarat ca o marim aducand oameni noi.

O schisma de personal a avut loc acum un an si opt luni, dar de atunci lucrurile s-au sedimentat, s-au consolidat si n-am avut parte de plecari si veniri spectaculoase in agentie.

DB: Totusi o plecare spectaculoasa a fost cea a lui Razvan Varabiescu de la carma MD.
NM: Schimbarea sefului poate fi importanta atata vreme cat urmatorul care vine poate sa managerieze mai bine competent, dar atata vreme cat echipa in sine functioneaza foarte bine, schimbarea managementului poate doar sa imbunatateasca anumite procese, proceduri si nu are legatura cu serviciile de zi cu zi pe care le livreaza agentia.

A fost schimbat un managing director pentru un management defectuos si chiar daca esti un buyer foarte bun, un client service foarte bun sau un researcher senzational poti sa nu fii un bun manager. Nu toata lumea are abilitatile si educatia, calificarea, experienta si asa mai departe in management. Media Direction este o companie foarte mare, anul trecut clasandu-se pe locul doi in topul agentiilor de media de pe piata romaneasca, are peste 50 de angajati si ofera servicii complexe si atunci ce aduce Nicoleta Padure (noul director al MD – n.r) este un management corect de companie.

DB: Ce caracteristici o recomanda pe Nicoleta Padure ca managing director al Media Direction si ce atuuri are ea in fata lui Lixandru si Varabiescu (fosti directori ai MD – n.r)?
NM: Nicoleta Padure stie sa faca management, nu stiu fata de Carmen Lixandru deoarece nu cunosc stilul ei de management, dar fata de Razvan Varabiescu ea stie sa faca management de companie.

DB: Faptul ca Nicoleta Padure este general manager la CuponPro (companie specializata in marketing integrat la punctul de vanzare – n.r) a recomandat-o ca manager la MD?
NM: Situatia actuala de la compania Cupon Pro demonstreaza abilitatile ei de manager. A luat o companie in pierdere si in 2 ani a adus-o pe profit, ceea ce demonstreaza ca este un manager foarte bun. Pe de alta parte, este un buyer bun. A inceput in televiziune unde a facut vanzare, apoi a trecut prin radio si dupa la Cupon Pro (unde activeaza in paralel cu jobul de la MD – n.r ). Chiar daca nu a facut client service intr-o agentie de publicitate sau de media, a facut „o gramada de client service” la viata ei si a facut vanzari care se apropie de activitatea de media buying, deci are toate calitatile necesare unui bun manager.

DB: Cum comentati zvonurile conform carora Padure a venit la Media Direction datorita relatiei de prietenie cu dumneavoastra?
NM: Nu pot sa neg ca prima oara am angajat-o pe Nicoleta in 1998 la Prima TV in echipa mea de vanzari. Dar, de exemplu atunci am mai angajat-o pe Mihaela Dumitru care este actualul director de la Prima TV. Deci ce ar putea spune piata? Ca Mihaela mi-ar putea face mie niste favoruri pentru ca acum sunt aici in agentie.

Nicoleta a stat in echipa mea o gramada de ani si dupa ce am trecut pe radio am luat-o cu mine si am pus-o sefa de vanzari pe national alaturi de actualul director general de la radio, care atunci facea coordonarea vanzarilor regionale. Este simplu, o cunosc ii stiu activitatea, stiu ce a realizat, stiu ce poate si stiu cum lucreaza.

Alinierea la tendintele de afara

DB: Cum ati explica scurtarea duratei medii a contractelor dintre agentii si clientii din Romania?
NM: Recesiunea pe care o resimte Europa si SUA justifica pe de o parte faptul ca sunt contracte pe perioade din ce in ce mai mici, un an – doi ani in loc sa fie „forever” sau eventual sa se prelungeasca automat, cum se intampla inainte.

Probabil ca inainte, avand suficienti bani, clientii respectivi se concentrau pe dezvoltare, dar daca bugetele incep sa se reduca se concentreaza pe mentinerea unui nivel de eficienta si ca agentie n-ai cum sa-i condami.

DB: Cum sunt influentate agentiile romanesti de conturile pe care le primesc din retea?
NM: Agentiile se trezesc brusc cu un client sau cu un volum de munca pe care n-au cum sa-l gestioneze, iar pana sa pregateasca pe cineva sau sa creasca un tanar, prefera „sa fure” angajati de la ceilalti oferind niste salarii imense, iar la sfarsitul anului cand se uita in registrul contabil isi dau seama ca acestea nu au fost justificate.

DB: Este o presiune pentru agentii scurtarea contractelor de colaborare cu clientii?
NM: Nu este o presiune ci este o frustare, care poate duce la servicii mai slabe calitativ. Oricarei agentii, oricarei echipe – indiferent de unde este – ii ia o perioada de timp sa se acomodeze cu clientul, dupa cum si pentru client este valabil acelasi lucru. Aici este vorba inclusiv de a-si percepe unul altuia sistemele si procedurile de lucru precum si procesele prin care trec impreuna.

[quote=]Un an de zile este o perioada insuficienta de a ajunge la capacitatea maxima de relatie intre agentie si client, respectiv de a livra servicii senzationale, pentru ca nu au timp nici clientul, nici agentia.[/quote]
DB: Dar nu poate functiona ca un factor de impulsionare, de fortare a agentiilor sa dea ce au mai bun?
NM: Forteaza si probabil este bine din punctul asta de vedere, dar orice lucru are si o parte proasta. Fortand probabil ca agentiile livreaza foarte bine dar nu neaparat senzational, dupa care intervine frustrarea si s-a inchis cercul. In relatia dintre echipa agentiei cu urmatorul client va interveni alta mentalitate ca urmare a experientei anterioare. Echipa va spune: „Alerg un an de zile, imi dau sufletul si finalitatea mea este zero pentru ca a plecat clientul si nici nu m-a chemat in pitch”.

DB: Pe ce perioada ar trebui incheiate contractele?
NM Cred ca in 3-4 ani orice agentie poate sa livreze maxim de performanta, cu implinire atat pentru agentie cat si pentru client

DB: Cum ar trebui sa arate, in opinia dumneavoastra relatia client-agentie?
NM: Eu cred foarte mult intr-o relatie de parteneriat intre agentie si client. O relatie in care fiecare stie exact ce isi doreste unul de la celalalt, dar in acelasi timp cred ca fiecare trebuie sa lupte pentru ca aceasta relatie sa functioneze. Cel mai usor lucru este ca un client sa fie nemultumit, sa nu spuna, sa devina frustrat si brusc sa rupa o relatie. Cel mai greu este, atunci cand nu-i convine ceva, sa atraga atentia agentiei, aceasta sa rectifice lucrul respectiv si relatia sa mearga mai departe.

DB: Care este relatia reala client-agentie in Romania?
NM: Daca vorbim despre clienti multinationale este transparenta. In ce priveste clientii locali, unii dintre ei trebuie sa mai lucreze la partea asta si agentia la randul ei poate sa lucreze cu clientul care n-a fost expus la o filosofie de companie multinationala.

DB: Cand credeti ca vor ajunge clientii-companii din Romania la nivelul celor externi?
NM: Ar trebui sa spun ca in cativa ani, dar vestea proasta este ca si in pietele foarte dezvoltate si asezate tot mai exista clienti care nu sunt deschisi si nu sunt parteneri cu agentiile lor.

Planuri de viitor

DB: Cat de deschis este grupul BBDO la recrutarea entry-level?
NM: Cu siguranta o sa incepem sa crestem oameni, bineinteles cu riscul de a-i pierde, dar cineva trebuie sa o faca si sunt convinsa ca daca incepem mai multi, intr-un final vom impinge piata sa faca acelasi lucru si sunt convinsa ca mai exista cativa sefi de grupuri (de publicitate – n.r) care gandesc la fel ca mine.

DB: Veti face o Scoala BBDO sau mai degraba programe de internship?
NM: Nu m-am gandit in profunzime la lucrul acesta, dar cred ca as prefera ca fiecare companie, cu fiecare divizie, sa-si faca un program de internship. Eu cred mult mai mult in lucrul direct si experienta pe care o capata angajatul lucrand efectiv decat in scoli. Sunt bune si scolile, este bun si trainingul – il facem si noi la nivelul companiilor noastre, atat intern cat si extern – dar eu cred foarte mult in experienta pe care o pot capata tinerii lucrand zi de zi.

DB: Care este nivelul ratei de fluctuatie pe piata romaneasca de publicitate?
NM: Fluctuatia din piata este in jur de 30%, deci peste medie. In mod normal, pentru un business sub 10% este nivelul stabil si necesar. Orice companie ar trebui sa-si improspateze personalul evitand aparitia rutinei, frustarile si asa mai departe, dar eu consider ca asta este doar o perioada care va trece.

DB: Care este situatia in grupul BBDO?
NM: La noi rata de fluctuatie s-a diminuat inca de acum un an cand a fost valul acela de schimbare, dar intre timp s-a stabilizat. In prezent suntem sub media pietei, deci reasezarea de aici a avut loc, s-a terminat, desi as fi preferat ca acest lucru sa se intample cu 2-3 ani inainte.

DB: Ce cota de piata are grupul BBDO Romania?
NM: Pe o piata segmentata, precum este cea de advertising, a carei valoare variaza intre niste plaje neexistand cifre agreate si auditate, ci doar estimari diferite cu privire la valoarea sa – raportarea ar trebui sa se faca la primii trei jucatori, care polarizeaza si dau dimensiunea acestei pietei.

Din estimarile noastre, primii trei jucatori, din punct de vedere al volumelor sunt McCann, BBDO si Ogilvy.

DB: Ce cifra de afaceri estimati pentru 2008, la nivel de grup?
NM: Desi bilanturile pe 2007 au fost depuse la autoritatile financiare, dorim sa respectam procedurile internationale ale retelei din care face parte si Grupul BBDO Romania, motiv pentru care la acest moment nu putem declara detaliat rezultatele financiare pentru 2007. Dar, pentru 2007 estimam o crestere de 15 – 20% fata de 2006, an in care cifra de afaceri a fost de aproximativ 57,5 milioane de euro.

In ce priveste 2008, la acest moment estimam o crestere similara cu cea a cifrei de afaceri pe 2007, intre 15 si 20%.

DB: Ce rata de castig a pitch-urilor are grupul BBDO?
NM: Avem o rata de castig de 50%. De exemplu, in 2008, agentiile din grupul BBDO au castigat clienti precum Blue Air, Mueller, Bayer – Graffiti BBDO, Blue Air, Berlin Chemie, Staer – Media Direction, Vodafone – Proximity si Blue Air, Bayer, Staer, Arval, Eyemaxx – Pleon Graffiti.