Reguli pentru revolutionari. Manifestul capitalist pentru crearea si marketingul unor produse si servicii noi

Editura: Brandbuilders
Colectia: Marketing&Advertising

Pret: 33 lei

Titlu original: Rules for Revolutionaries

Cartea intr-un minut:

„Cel mai maret rol pe care ti-l poate oferi viata este acela de a fi revolutionar”, spune Guy Kawasaki, CEO al garage.com si fost angajat cu responsabilitati de marketing la Apple Computer, Inc.
Kawasaki a trait vremuri revolutionare, nu doar interesante. El si-a dorit sa aiba aceasta carte la inceputul carierei si a scris-o „spre folosul celor care stiu sa creeze ca zeii, sa porunceasca precum regii si sa munceasca precum robii”.

Cronica DailyBusiness:

Guy Kawasaki a purtat cel putin doua razboaie, care au revolutionat Macintosh-ul si Internetul. Cicatricile ramase in urma luptei cu rezistenta la schimbare sunt cele mai bune recomandari pentru autor.

Prin definitie, cei care schimba regulile gandesc diferit. Ideile revolutionare le vin oamenilor dupa o vreme indelungata, in care acestia mediteaza la o situatie, o pozitie sau o problema.

Procesul gandirii revolutionare are trei stadii-cheie. Primul pas este purificarea, adica eliberarea de prejudecatile si presupunerile vechi care constrang modul de a gandi. Revolutia presupune sfidarea status-quo-ului, chiar daca oamenii cauta stabilitatea si siguranta. O modalitate de a vedea care sunt idolii companiei tale este sa faci o lista a lor si sa interoghezi oamenii pentru a vedea de ce a luat fiinta aceasta practica.

Al doilea pas este schimbarea incadrarii in care sunt privite lucrurile. Un revolutionar studiaza problema in cel mai larg context posibil, face exact invers decat ar proceda urmarind raspunsul evident, ataca o problema pe cai care il obliga sa ia in considerare solutii si noi modalitati de actiune, imparte problema in componente mici si se ocupa de cele mai importante si care nu au fost rezolvate, nu iroseste timp si energie carpind probleme care au fost deja rezolvate.

Al treilea pas este crearea lucrurilor care sa reziste in timp. Atunci cand puneti in practica acest fel de gandire, puteti avea norocul ca deodata, de nicaieri, sa iasa ceva trainic. De multe ori, potentialul latent iese la suprafata fara intentie si poate lua fiinta dintr-un simplu noroc sau pura intamplare.

Doua din cele mai importante lucruri referitoare la oamenii dintr-o echipa revolutionara sunt capacitatea si pasiunea lor. Nivelul lor educational sau experienta de munca sunt nesemnificative. O echipa de revolutionari prospera intr-o structura relaxata si fara inregimentari, in care oamenii comunica deschis, iar misiunea depaseste orice consideratii birocratice si ierarhii corporatiste. Angajatii carora li se confera putere genereaza profituri si loialitate din partea clientilor.

Componenta finala a unei revolutii este reprezentata de practicile de exceptie: modul in care evolueaza o echipa de la idee la produs. Guy Kawasaki este unul dintre cei care au indraznit sa gaseasca defecte ale produselor si serviciilor existente, sa-si asculte instictul, sa creeze pentru el asigurandu-se astfel ca vor exista cumparatori.

Ca sa poti rumega trebuie sa consumi ce ai creat si sa infrunti faptele: prima iesire in lume a produsului tau poate nu va fi perfecta, totul este sa repari imediat greselile.

Stilul american este sa viseze la un concept, pe care inginerii il pun in practica, iar oamenii de marketing il vand si il duc la clienti. Stilul japonez incepe cu ideea, trece prin planificare si productie, o duce la client care furnizeaza feedback, modifica produsul, il trimite inapoi la client si repeta cercul. Acesta este stilul unui revolutionar pregatit cu mijloacele de perfectionare a produsului sau. Revolutionarul imbunatateste produsul pentru cei care-l cumpara, nu pentru cei care nu fac acest lucru. Si nu incearca sa-si ascunda greselile.

La inceputul unei revolutii exista cinci tipuri de bariere care impiedica adoptarea podusului : ignoranta, inertia, complexitatea, lantul de distributie si pretul. Posibilitatea de a testa produsul sau serviciul indeparteaza barierele care se opun adoptarii acestuia.

Nu exista nimic mai important decat informatiile despre clienti si concurenta, asa ca nu trebuie sa lasati aceasta sarcina in seama profesionistilor in cercetare de piata, pentru ca acestia nu va vor furniza informatiile subtile, ci doar cele care intra in domeniul lor de competenta.

Autorul descrie procesul prin care un revolutionar trebuie sa caute fara incetare ce produse le-ar placea consumatorilor sa se fabrice, in ce format si la ce pret, trebuie sa consume si sa absoarba informatii din domeniu, date despre clienti si concurenta. In al doilea rand, acesta trebuie sa raspandeasca aceasta cantitate de informatii pe care a acumulat-o.

Cum nu a revenit vreodata la arhivele bine tinute cu informatiile din domeniul sau, Guy Kawasaki a folosit perceptiile ca instrument care l-au ghidat in cautarea de informatii.

„In functie de cata informatie dai mai departe, vei obtine mai mult, pe masura ce oamenii incep sa aiba incredere in tine si sa vada beneficiile reciproce”, este o lege care poate fi invatata din orice domeniu. O lectie care l-a costat cateva sute de mii de dolari pe autor este urmatoarea : „Sa nu-i ceri niciodata clientului tau sa faca ceva ce tu nu ai face”.