Apetrei, trainer: Cand ai sute de angajati, e posibil ca 20-30% dintre ei sa stea \”pititi\” si sa nu-si faca treaba

Dupa cativa ani petrecuti in presa, atat in radio, cat si in televiziune, si alti sapte ani in calitate de marketing manager in cadrul Microsoft Romania, Viorel Apetrei a devenit trainer in 2006, fiind specializat in cursuri de management, leadership, vanzari si negociere, pe care le sustine in tara si in strainatate.

In cei trei ani de cand este implicat in programe de training internationale, el a sustinut cursuri in 14 tari, printre care Danemarca, Belgia, Finlanda, Suedia, Grecia, Egipt, Brazilia, China, Kazakhstan, dar si state din estul Europei.

Apetrei este absolvent al unui Executive MBA si al mai multor cursuri de pregatire in marketing si vanzari, la universitati americane si europene. Compania de training pe care o conduce are in portofoliu parteneriate cu importante organizatii din diferite sectoare, printre care financiar-bancar, IT sau FMCG, numarul cursantilor MTW Romania ajungand in prezent la peste 3 000.

DailyBusiness: La ce valoare credeti ca se situeaza in prezent piata serviciilor de training?
Viorel Apetrei: Sunt multe cifre in zona de training. Cel mai des se intalnesc in jurul a 20 – 25 milioane euro. Piata este impartita insa in mai multe categorii: programele de amploare, de genul MBA-urilor, exista companii care fac traininguri de specialitate, de exemplu de IT, de contabilitate. Cand vorbesc de aceste cifre, o fac per total, pe toate domeniile, inclusiv scolile de afaceri. Piata este extrem de fragmentata si exista probabil doar 15-20 de jucatori care genereaza 70%-80% din banii existenti in piata. Si mai sunt alte sute de firme care lucreaza pe divese proiecte cu freelanceri.

DB: Au sanse de afirmare freelancerii in aceasta perioada?
VA: S-ar putea sa aiba niste angajamente, ca o solutie oportunista in contextul legat de reducerea costurilor. Pe de alta parte, daca incepi sa lucrezi cu niste companii mari, din domenii ca banci, IT, auto, si ai programe de 1-2 ani, poate chiar mai mult, te leaga deja niste relatii de client. Cunosti organizatia, oamenii, deja ii vezi in diverse pozitii – cum au evoluat de cand au fost la cursurile tale. Deci e putin probabil sa te schimbe pe tine, o firma cu o programa bine conturata, cu o experienta a pietei, a clientului, cu un freelancer. Insa presiunea este din ce in ce mai mare in privinta reducerii costurilor si s-ar putea ca o solutie low cost -o persoana care opereaza din apartament si are trei clienti pentru care livreaza – sa creasca putin in importanta.

DB: Criza se resimte peste tot. In cazul trainingurilor ce efecte are, atat vizibile cu ochiul liber, cat si de „interior”?
VA: Bugetele au fost in mod cert reduse, insa procentajul difera de la industrie la industrie. In cazul celor direct afectate de criza – auto, banking – in ultimele 6 luni s-au redus cu pana la 60%.

Pe de alta parte, am observat o schimbare a modalitatii de contractare. Cu doi ani in urma, in noiembrie-decembrie, aveam contractat deja 40% din zilele de curs pe care urma sa le livram in 2008. Anul acesta s-a produs o schimbare majora. Pe final de an firmele din banking si cele din auto si-au amanat foarte mult momentul contractarii, aveau bugetele inchise. Au zis „da, ne place, vrem sa continuam dar nu putem sa contractam in acest moment”. Si asa ne-a apucat ianuarie. Nici in ianuarie nu au contractat programele mari, facute cu un an in urma, ci au contractat „bucatele”.

DB Au inceput sa contracteze pe termen scurt?
VA: Au zis „ok, hai sa vorbim despre trimestrul asta, cand putem spune ca le facem si putem sa platim, dupa care, in functie de cum se aseaza piata si de resursele pe care le vom avea la dispozitie, vedem cum mergem mai departe, si daca mergem mai departe”. Asta a fost schimbarea majora pe care am observat-o eu, in sensul in care devenit mult mai marketing-related. Si luptam pentru fiecare contract de 2-3 luni, in comparatie cu anul dinainte, cand luptam pentru contracte de 1 an.

DB: Valoarea contractelor s-a schimbat?
VA: Valoarea totala a contractelor semnate pe cate un trimestru in 2009 va fi similara celei de anul trecut.

DB: Tarifele practicate de furnizorii de training nu au scazut?
VA: Nu. In cazul nostru nu. E o lege a business-ului. Cu cat sunt mai multe zile contractate, tariful este mai mic. Acum am avut mai putine, deci n-aveam cum sa practicam tarife mai mici. N-am facut acest lucru, pentru ca nu vrem sa ne pozitionam intr-o piata low, in care calitatea, relatia cu clientul sa nu conteze. Preferam sa ramanem cam in acelasi registru. Sigur ca au aparut si niste programe mai noi, gen expres, de 1-3 zile.

DB: Vorbeam la inceput de valoarea pietei de training in 2008. Anul acesta va asteptati la o scadere?
VA: Asa s-a vazut inceputul de an. Dar sa tinem cont ca incep sa vina fondurile europene, si le-am simtit si noi. Am lucrat cu niste clienti la inceput de an pe niste proiecte aprobate in 2008, care abia acum au inceput sa-si produca efectele, si care au compensat o parte din acele amanari sau scurtari ale programelor negociate cu anumiti clienti. Exista cateva miliarde de euro care ar trebui sa intre in cresterea competitivitatii personalului. Chiar si guvernul incepe sa puna prioritate pe astfel de programe, si atunci piata ar putea sa-si mai dea drumul. Dar e cu dus si intors. In orice caz, va fi mai greu, mai complicat, mai competitiv. Furnizorii de training se vor axa pe programe personalizate, care vin mai aproape de client, afla cu ce fel de oameni lucreaza, care le sunt prioritatile.

DB: Haideti sa discutam putin si de leadership. Suntem intr-o perioada in care multe companii anunta restructurari masive. Cum este perceput un lider care trebuie sa coordoneze un astfel de proces?
VA: Pentru prima data in ultimii 10 ani, intr-adevar, ar putea sa-si demonstreze abilitatile si cartea de vizita, eticheta de lider. Pana acum piata a crescut cam pe toate domeniile, oamenii au fost fericiti, conflictele au fost foarte putine, anul asta nu mai e asa. Acum trebuie sa motiveze angajatii, sa fie mai aproape de clienti, sa gaseasca modalitati de crestere.

DB: Cat de dificila este selectarea celor care pleaca si a celor care raman in companie?
VA: Intram pe un teren minat. In fiecare organizatie, mai ales in cele mari, exista un procentaj de oameni – care probabil ca a scazut in ultimul timp – care nu-si faceau treaba. Nu munceau cat trebuie, sau cum trebuie, si se ascundeau in spatele altor colegi care livrau mai bine. Era intr-un fel nevoie de o corectie. Si as numi-o aproape naturala. Care mai filtreaza un pic oamenii care muncesc, au o contributie, de cei care care se ascund in spatele lor.

DB: Cam care ar fi, in medie, procentul angajatilor neproductivi intr-o organizatie?
VA: La o firma mica e mai simplu, se vede cand masina merge fara o roata. Dar cand ai sute de angajati, nu ar fi asa gresit sa spunem ca 20%-30% dintre ei stau pititi, low profile, si nu-si fac treaba. E un moment de optimizare a resurselor pe care le ai la dispozitie, incluzand si personalul. Criza poate fi privita si altfel: o perioada in care poti gasi oameni talentati in piata, pe care sa-i aduci in companie. Fie sa inlocuiasca oamenii mai putini performanti, fie ca sa-ti intaresti business-ul.

DB: Cat si cum ar trebui un lider sa comunice cu angajatii ramasi in companie dupa disponibilizari, si la ce riscuri isi expune echipa daca nu o face?
VA: E adevarat ca dupa o serie de disponibilizari masive se induce o stare de stres organizational, toata lumea sta cu sabia lui Damocles asupra capului. Nu stiu cand urmeaza ei sa fie dati afara, sau daca mai functioneaza pravalia si maine. Insa, ma intorc la bazele managementului si leadershipului. Daca exista o concediere majora, de grup, comunicarea trebuie sa fie mai mult decat un email sau o discutie fata in fata. Pentru a taia orice oportunitate ca o astfel de manevra sa fie inteleasa gresit e de preferat o intalnire. In care sa se discute deschis motivele pentru care s-a luat aceasta decizie, care sunt provocarile, dar in acelasi timp sa se arate viitorul. Sa se arate o atitudine – optimista e prea mult spus – dar cu perspectiva: „Uite de ce facem chestia asta: ca sa ramanem printre cei 3-4 jucatori din industria noastra, care vor iesi la liman la finalul anului”. Insa, repet, discutia e mai complicata.

DB: In ce sens?
VA: Daca cineva isi inchipuie, fie ca e manager sau lider – orice ar scrie pe cartea lui de vizita – ca trebuie sa faca ceva diferit sau special in momentele acestea, in comparatie cu tot ceea ce nu a facut in anii precedenti, se inseala. O relatie cu angajatii, cu clientii, se construieste in timp, in ani. Nu poti, pentru ca a venit recesiunea, sa-ti propui sa comunici mai des si de 2,45 de ori sa treci pe langa fiecare angajat in parte si sa-i spui „good job”. Nici vorba. Este un proces in care se castiga increderea oamenilor. Profita de perioadele extraordinare din istoria companiei tale pentru a-ti cladi o echipa, increderea clientilor si pentru a acumula un capital de incredere, pentru astfel de momente. E foarte usor sa fii manager, lider cand toate merg bine si piata creste cu 30%, cresti si tu tot cam pe acolo si toata lumea e fericita. Dar vin si momente ca acestea, in care trebuie sa ai un depozit de incredere.

DB: Cine e mai eficient in criza: un manager democratic sau unul autoritar?
VA: Voi raspunde raportandu-ma la o discutie cu unul din clientii nostri. Asta neinsemnand ca pledez pentru un stil de management sau altul. A incetat starea de relaxare a managerilor, care urmareau numai anumiti coeficienti cheie, si in rest nu prea ii mai interesa ceea ce se facea in spate pentru realizarea obiectivelor. Si atunci au devenit mai stricti, mai atenti la productivitate, la controlul activitatilor zilnice. Exista companii care au inceput sa-si puna softuri pe calculatoare, legate de urmarirea activitatii angajatilor.

Un manager trebuie sa fie alert tot timpul. Si cam asta s-a intamplat, au devenit extrem de atenti la ceea ce se intampla. Si au inceput sa devina mai stresati, inevitabil si usor mai agresivi. Au inceput sa apara conflicte intre oameni, sunt mai teritoriali la nivelul echipei lor, al departamentului lor. Au inceput sa joace mult mai mult pe terenul lor, generand conflicte.

DB: Cum se gestioneaza o situatie de genul acesta?
VA: Direct. Dicutand exact despre ce s-a intamplat, care sunt obiectivele care ii unesc, mai degraba decat cele care ii despart si cum pot face o echipa impreuna. Pentru ca e o perioada in care daca lasam conflictele – cu o paranteza, conflictele sunt in continuare bune, ele pot genera anumite aspecte pozitive – sa se escaladeze prea mult, se creeaza o tensiune interna care se simte si la client. Am intalnit cazuri, cu mailuri schimbate intre un departament si client, acuzand colegi din alta echipa ca nu-si fac treaba. Lucruri de genul acesta sunt penibile pentru o organizatie. Sa-si spele rufele murdare in comunicarea cu clientul.

DB: E atunci de preferat un management mai autoritar?
VA: Depinde de industrie si de oamenii cu care lucrezi. Daca se pot ridica la un nivel la care sa inteleaga ce inseamna egalitatea, transparenta, comunicarea de la egal la egal. Sunt industrii care inteleg acest stil, iar altele nu. Voi da un exemplu din auto, fara nume. O companie in care managementul a incercat pe baza unor informatii teoretice, culese din carti de management, din articole de specialitate, sa adopte un stil de leadership mai soft. Insa angajatii li s-au urcat in cap. Fie ca erau oameni cu o educatie mai limitata, cu o intelegere mai redusa a rolurilor in organizatie.

Indiferent de leadershipul adoptat, managerii trebuie sa fie foarte atenti la productivitate, la calitatea pe care o livreaza clientului.